Un nouveau leadership pour une nouvelle industrie automobile ?

Nous le constatons chaque jour, les évolutions technologiques du secteur automobile sont une excellente illustration de la transformation digitale des entreprises. Francfort en était cette année la vitrine.

Les changements d'usage, les nouvelles solutions de mobilité et la prolifération de la technologie numérique, attirent de nouveaux concurrents comme Google, Microsoft, Apple et Tesla qui cherchent à capter une part des profits de la plus grande industrie mondiale. Constructeurs et fournisseurs n'ont désormais plus d'autres choix, en plus de leur métier cœur, que de pénétrer de nouveaux métiers et offrir de nouveaux services pour maintenir leur place au sein de la partie. Compétences et leadership ne sont que les conditions de réussite de cette transformation. Et ce qui vaut pour l'automobile, vaut pour l'industrie toute entière.

Méthode « fail fast », nouvelles compétences et mixité générationnelle...

Réussir cette transformation nécessite non seulement de recruter de nouvelles compétences techniques et commerciales dans ces nouvelles activités, mais également de changer profondément le modèle de leadership et de gouvernance. La méthode « fail fast » utilisée par les nouveaux acteurs en est l'illustration parfaite. Elle consiste à introduire en accéléré un produit potentiellement imparfait sur le marché pour le faire ensuite évoluer par boucles rapides. Bien évidemment, cela est difficilement envisageable pour la conception de véhicules à proprement parler étant donnés les impératifs de sécurité et de qualité, mais se révèle pertinent dans les nouveaux services. La mobilité est donc au cœur de cette transformation.

Aujourd'hui, dans le secteur automobile, 90 % des équipes dirigeantes sont des hommes, et 75 % sont issus du pays d'origine de leur entreprise. Plus des deux tiers des recrutements dans les équipes dirigeantes se font en interne. Si la mixité notamment générationnelle se poursuit au sein des équipes de direction, celle-ci n'en est qu'à ses prémisses au vu de ce qui l'attend.

Nouveaux métiers digitaux

Entrer dans ces nouveaux métiers digitaux implique désormais de faire entrer un ou plusieurs nouveaux profils au sein même de la direction. L'étude des données psychométriques propriétaires révèlent que dans un contexte d'industries traditionnelles, le meilleur profil est celui du « disrupteur productif ». Assez rares et pourtant essentiels, ils se caractérisent de la manière suivante :

Ils sont avant tout innovants, c'est-à-dire qu'ils réfléchissent de manière créative sans même se sentir confinés dans les modes de pensée existants. C'est ici que se trouve le plus grand écart avec la populations moyenne des dirigeants industriels, entre 2 et 3 points sur une échelle de 10. Ils sont aussi bien plus motivés par la remise en cause du statu quo que leurs pairs. N'ayant pas peur de remettre en cause les structures existantes, ils ont une plus grande capacité que la moyenne à présenter leurs idées aux décideurs clés, ce qui les rend plus efficaces en tant qu'agents de changement. Enfin, leur efficacité est encore renforcée grâce à leur capacité d'écoute et d'adaptation.

Concurrence sur le « marché des talents »

Concernant le recrutement des équipes, les nouveaux métiers et les nouvelles technologies placent les grands groupes traditionnels en concurrence avec les nouveaux acteurs sur le « marché des talents ». Or, il y a souvent un décalage avec ces nouvelles populations qui sont moins fascinées par la perspective d'une carrière au sein d'un groupe automobile que par le défi technique. Il faut donc aller les chercher dans leurs territoires : sur les réseaux sociaux, dans les villes tech et dans les startups. Pour les séduire, outre proposer des défis importants, il faut savoir adapter la grille de rémunération. C'est en particulier leur apparence de faible progressivité et les packages equity normalement réservés aux cadres supérieurs et dirigeants qu'il convient d'adapter. Pour entretenir leur intérêt et la pérennité de leur présence au sein
même de l'entreprise, les entreprises doivent par exemple créer un vrai programme de mentorship pour ces profils atypiques, et adapter les modes de travail aux attentes de cette population comme le travail à distance, le dress code ou les open space. Avant tout, il faut savoir leur présenter les défis techniques importants tout en les préservant des processus de gestion interne complexes.

Exposer le board aux écosystèmes startups

La gouvernance quant à elle doit sensiblement évoluer. Le choix des membres du conseil d'administration ou de surveillance est essentiel. Il doit être plus représentatif à la fois de cette nouvelle concurrence pour en apporter une meilleure compréhension et de la clientèle en encourageant la digitalisation et la parité au sein des conseils. Il faut également exposer le board aux écosystèmes startups, en s'inspirant par exemple des « learning expeditions » très appréciés à San Francisco, Berlin, ou encore au sein des nombreuses  startups parisiennes.

Les outils de la transformation sont là. Aux dirigeants désormais d'être à la hauteur de ces enjeux pour s'imposer sur le marché et tirer leur épingle du jeu. C'est ainsi que l'industrie automobile pourra continuer sa formidable aventure et faire figure d'exemple pour les autres secteurs.

___
(*)
Barnaby Noble est Responsable de la practice Constructeur au sein de la practice Automobile Monde chez Russell Reynolds Associates France,
Xavier d'Aumale est Associé services digitaux et financiers chez Russell Reynolds Associates France.