TRANSEARCH Paris : « A l’ère de l’incertitude, le leadership change de nature »

Diriez-vous que le rôle des dirigeants a changé de nature ces dernières années, et si oui, sous l’effet de quels facteurs principaux ?

Oui, profondément. Le dirigeant n’est plus seulement attendu sur sa capacité à piloter la performance. Il l’est désormais sur sa capacité à orienter dans l’incertitude. Ce basculement tient à trois forces majeures.

La première est technologique. La digitalisation, puis l’intelligence artificielle, ont accéléré les cycles de décision et bouleversé le rapport à la connaissance. L’enjeu n’est plus seulement d’avoir accès à l’information, mais de savoir l’interpréter avec discernement. La deuxième est sociétale. L’entreprise est désormais jugée non seulement sur ses résultats, mais sur la manière dont elle exerce sa responsabilité : impact environnemental, éthique, gouvernance, contribution au collectif. La performance seule ne suffit plus à fonder la légitimité. La troisième est géopolitique. Les tensions internationales, les dépendances industrielles et les enjeux de souveraineté ont replacé les questions de résilience, de sécurisation et d’ancrage au cœur des décisions.

Dans ce contexte, le leadership glisse d’un modèle de contrôle vers un modèle de sens, de cohérence et d’influence. Le dirigeant d’aujourd’hui n’est plus seulement celui qui sait. C’est celui qui aide à voir juste.

Comment les enjeux de souveraineté économique et les tensions géopolitiques influencent-ils concrètement aujourd’hui vos missions de recrutement de dirigeants ?

Très concrètement, ils changent la nature même de ce que les entreprises attendent d’un leader. Pendant longtemps, beaucoup raisonnaient dans un horizon de mondialisation relativement fluide. Cet horizon s’est fissuré. Désormais, nos clients cherchent des dirigeants capables de penser non seulement la croissance, mais aussi à la résilience.

Cela signifie plusieurs choses. D’abord, savoir piloter dans un monde plus instable, où les chaînes de valeur, les dépendances technologiques ou les arbitrages réglementaires deviennent des sujets de direction générale. Ensuite, conjuguer vision internationale et compréhension fine des réalités locales, institutionnelles et culturelles. Enfin, être capable de tenir une ligne dans l’ambiguïté, sans céder ni à la simplification ni à la paralysie. Notre métier évolue donc.

Nous ne cherchons plus uniquement des parcours performants. Nous évaluons aussi des dispositions plus profondes : maturité de jugement, capacité à arbitrer, stabilité, rapport au collectif, aptitude à exercer une forme de souveraineté éclairée. Cela nous oblige aussi à dépasser une lecture linéaire des trajectoires, longtemps rassurante dans les évaluations classiques, pour considérer des expériences de nature différente, professionnelles bien sûr, mais aussi personnelles, culturelles ou de vie, qui révèlent des qualités comme la résilience, l’empathie ou la maturité relationnelle, trop souvent sous-estimées au moment même où elles deviennent essentielles. En réalité, nous aidons de plus en plus les entreprises à définir le leadership qu’exige un monde moins prévisible.

Qu’est-ce qui distingue aujourd’hui un dirigeant «pertinent» d’un bon dirigeant d’il y a dix ans ?

Il y a dix ans, un bon dirigeant rassurait par sa maîtrise : celle d’un secteur, d’un modèle, d’un plan. Aujourd’hui, la pertinence ne tient plus seulement à l’excellence d’exécution, elle tient à la capacité à évoluer sans se perdre.

Le dirigeant pertinent est celui qui supporte la complexité sans chercher à l’écraser artificiellement. Il ne confond ni vitesse et précipitation, ni données et compréhension. Il sait hiérarchiser, donner du sens, maintenir un cap dans des environnements mouvants.Sa force tient aussi à sa capacité d’apprentissage. L’expérience ne suffit plus si elle n’est pas accompagnée de plasticité intellectuelle, de curiosité et d’aptitude à remettre en question ses propres réflexes.

Enfin, sa légitimité repose davantage sur la cohérence que sur le statut. Dans des organisations plus horizontales, on suit moins une autorité formelle qu’un leader capable d’aligner vision, comportement et décisions. Là où le dirigeant d’hier optimisait l’existant, celui d’aujourd’hui doit transformer sans désancrer.

Dans un environnement devenu plus incertain, et avec l’irruption de l’IA, comment faites-vous évoluer vos critères d’évaluation des dirigeants ?

L’IA ne remplace pas le leadership, elle en déplace les exigences. Plus les outils produisent de données, de simulations et de réponses, plus la qualité du jugement humain devient décisive. Le vrai risque n’est pas l’intelligence de la machine, mais l’appauvrissement de notre propre effort critique.

C’est pourquoi nous accordons une importance croissante à des qualités comme la curiosité intellectuelle, la capacité d’apprentissage, l’esprit critique, le discernement et l’éthique. Nous cherchons des dirigeants capables d’utiliser la technologie comme un levier d’augmentation, pas comme un substitut au raisonnement.

Nous évaluons aussi leur capacité à piloter des transformations numériques, à gouverner la donnée avec responsabilité et à comprendre les enjeux de conformité, de souveraineté numérique et d’impact organisationnel. Mais au fond, plus l’environnement est technologiquement sophistiqué, plus les qualités humaines deviennent différenciantes : profondeur de réflexion, qualité d’écoute, courage de décision, capacité à créer de la confiance.

Au fond, votre métier consiste-t-il encore à trouver les bons profils, ou de plus en plus à aider les entreprises à définir ce qu’est un bon dirigeant ?

Il consiste, de plus en plus, à aider les entreprises à définir ce qu’elles cherchent réellement. Recruter un dirigeant ne revient plus seulement à faire correspondre un CV à un poste, c’est répondre à une question de projection : quel leadership pour quelle phase, quelle culture, quelle ambition ?

Les entreprises elles-mêmes sont traversées par des interrogations plus profondes : que faut-il préserver, transformer, réparer ou accélérer ? Dès lors, notre rôle dépasse l’identification de talents. Il consiste à aider les conseils, actionnaires et dirigeants à clarifier leur besoin réel, au-delà des formulations convenues.

Il n’existe pas de dirigeant idéal dans l’absolu. Il existe des dirigeants plus ou moins justes pour un moment donné. Notre responsabilité est donc d’aider à nommer ce moment avec lucidité. En ce sens, nous ne faisons pas que pourvoir des postes. Nous contribuons à définir le leadership dont les organisations auront besoin pour affronter l’avenir avec cohérence, responsabilité et solidité.