Manager par le vide

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L'aphorisme d'Aristote « la nature a horreur du vide » n'a pas pris une ride. Déjà dans l'Antiquité, il provoquait un vertige instinctif sous la formule « horror vacui ». Au vu des nouveaux process et des reportings incessants, le monde de l'entreprise n'est pas en reste. Avec la crise, pas d'amélioration en vue : le vide n'a jamais été aussi plein. Et si on faisait un peu de place ?

C'est la « meilleure » façon que les cadres ont trouvée pour gérer leur stress : du contrôle, toujours plus de contrôle. Ainsi, on maintient un sentiment de maîtrise alors même que l'angoisse du chaos est à son maximum. On cherche à manager le certain quand tout devient incertain. La physique quantique, qui définit le vide comme l'état d'énergie minimale de la théorie, montre cependant qu'il reste le siège de matérialisations spontanées et fugaces de particules. Quant à la philosophie taoïste, elle conçoit le vide comme un potentiel, quelque chose qui attend d'être rempli, et par extension d'être réalisé : c'est l'esprit vide de pensée dans lequel peuvent naître les idées, c'est le blanc de la feuille qui attend d'être dessiné. D'où ma suggestion du jour : manager par le vide. C'est Olivier Le Grand, responsable de la ligne de métier BNP Paribas Personal Investors, à la tête de Cortal Consors, déjà conquis par ce type de démarche, qui m'en a soufflé l'idée. Il prône en ces temps chahutés de manager par le vide : « Ce n'est pas en renforçant son contrôle sur les équipes que l'on peut gérer les situations difficiles. On risque surtout de transmettre du stress et d'obtenir une soumission qui enlève aux individus toute capacité de réaction et, ce faisant, toute capacité créative. Mieux vaut aider les équipes à s'exprimer dans une démarche de cocréation pour mieux faire face aux crises. Donc laisser les individus remplir à leur façon leur domaine d'expertise et trouver leurs solutions. Une voie vers l'innovation. »

Finalement, c'est reprendre un modèle très rural où on s'adapte et on invente chaque jour au gré des aléas du temps. Pour cela, il faut laisser de plus grands espaces de liberté à chacun et surtout aux productifs dans l'entreprise pour qu'ils s'adaptent en permanence à leur environnement. Ce qui revient à lever le pied sur la pédale du contrôle et du reporting (celle-ci servant essentiellement à rassurer les échelons supérieurs que tout le monde travaille), et à faire confiance à ses collaborateurs pour leur laisser le temps d'analyser les évolutions extérieures, de déceler les affaires qu'il faut faire, mais aussi celles qu'il ne faut pas faire. Dans le management par le plein, on passe son temps à évaluer le panier du salarié comme on évaluerait celui de la ménagère pour s'assurer qu'il est lourd et cher. On y retrouve aussi le goût du pouvoir de quelques-uns, oracles modernes assis sur leurs dossiers de prévisions. Dans le management par le vide, au contraire, l'essentiel est que le chef ne fasse rien. Et qu'il puisse ainsi capter les signaux faibles venant de l'extérieur pour les amplifier à l'intérieur et les exploiter avec ses équipes. « L'avenir, tu n'as pas à le prévoir mais à le permettre », disait Saint- Exupéry.

Les managers devraient en faire leur règle d'or. Sceptiques quant aux orientations qui leur sont proposées, les salariés s'enferment dans un rôle d'exécutants, en contradiction avec les responsabilités qui leur sont confiées. La dernière étude Cegos sur le climat social dans les entreprises témoigne d'un hiatus grandissant sur les orientations stratégiques de l'entreprise : seuls 39 % des salariés s'y retrouvent (contre 55 % en 2009). Les DRH ne semblent pas conscients de ce grand écart : 45 % estiment qu'elles sont bien appréhendées. Et seuls 24 % des collaborateurs considèrent que la dimension humaine est prise en compte dans les décisions stratégiques. Avis non partagé par 78 % des DRH. La crise de la motivation est avant tout une crise du sens liée au primat du comment sur le pourquoi. Tant que les organisations s'obstineront dans cette direction, elles ne pourront prétendre à la motivation des gens qu'elles emploient. Elles ne feront que les occuper. Penser régler les problèmes de coopération en multipliant les procédures et les injonctions est une voie sans issue. Laisser un peu d'espace aux individus, un peu de vide, c'est un des leviers de la coopération. À une condition : que la confiance soit de la partie, ingrédient le plus efficace dès lors que l'on fait face à une situation exigeant de la coordination non programmée. Là encore il s'agit de baisser la garde et se souvenir de la phrase du maréchal Lyautey : « Quand les talons claquent, l'esprit se vide. »

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