Le PDG de la filiale d'Airbus spécialisée dans l'aménagement de cabines VIP était l'invité ce matin de la Matinale Objectif News au Casino Théâtre Barrière. Benoît Defforge a évoqué les nouvelles méthodes de management mises en place et les défis à relever pour conserver des parts de marché sur le secteur très concurrentiel du luxe. Avec une moyenne de 2 à 3 avions livrés chaque année, ACJC a réalisé 76 M€ de chiffre d'affaires en 2012 mais reste fragilisé par une supply chain vulnérable.
Les clients d'un avion de luxe ont trois exigences liées à leur confort : le design, le moins de bruit possible, et la capacité de distance parcourue ("range" en anglais). De ces exigences découlent les axes de développement d'Airbus Corporate Jet Centre (ACJC). "Nous travaillons sur les matériaux, la technologie, le bruit, et le range", affirme Benoît Defforge, PDG de la filiale à 100% d'Airbus, qui explique que l'année dernière, un avion au mobilier en bois incrusté de fibre optique a été livré à un client. "La recherche de matériaux légers et l'innovation en terme de design sont importantes."
Malgré l'argent investi pour maintenir une qualité haut de gamme (environ 1M€ par avion), l'entreprise a livré 2 appareils en 2012 contre 5 en temps normal, en raison de la crise. Pour parvenir à conserver ses 50% de part de marché et atteindre les 10% de rentabilité voulus par Tom Enders (patron de la maison mère EADS), ACJC a lancé il y a un an une vaste opération de réorganisation de son management et de ses relations avec une supply chain fragile. L'entreprise vise 4 avions par an dès l'année prochaine et a signé 3 nouveaux contrats sur les deux derniers mois avec des clients asiatiques. Elle compte également parmi ses clients la compagnie Emirates pour un appareil destiné à des vols charters.
Management collaboratif Profiter de la renommée d'Airbus tout en restant agile : c'est ainsi que l'on pourrait résumer l'objectif fixé par Benoît Defforge. Il y a un an, l'entreprise a entrepris de changer son management, s'inspirant d'une méthode "participative" comme on peut la trouver chez le biscuitier Poult (Montauban). "Avec le cabinet Hetd, nous avons réunis tous nos salariés en leur disant : 'voici notre vision, à vous de nous dire comment on va faire'. L'opération a eu beaucoup de succès, 140 projets ont émergé."
Benoît Defforge, qui définit l'agilité par "la réactivité, à tous les niveaux de l'entreprise, face à l'évolution du marché" estime également que les relations avec la supply chain doivent changer. "Le système pyramidal touche à ses limites, même s'il y aura toujours une relation donneur d'ordres / sous-traitant". Le PDG explique qu' "il faut chasser en meute" et travailler de manière plus "collaborative". En effet, un des principaux problèmes rencontré par Airbus Corporate Jet Centre réside dans les délais de livraison, avec parfois 4 à 6 mois de retard pour certains appareils. "80% des retards sont dus à un souci dans la supply chain et cela pénalise notre notoriété", regrette Benoît Defforge, interrogé par Emmanuelle Durand-Rodriguez (rédactrice en chef d'Objectif News) et Jacques Igalens (directeur de Toulouse Business School). Écosystème ACJC fait partie des éléments moteurs de l'écosystème Corporate Jet Valley. ACJC, qui emploie 270 personnes, fait travailler de nombreuses PME régionales ainsi que des artisans pour la fabrication des sièges, la sellerie ou la fabrication de meubles (500 personnes en tout).
Par ailleurs, trois acteurs du monde VIP sont concentrés dans le sud : Airbus à Toulouse, Dassault à Bordeaux et Eurocopter à Marignane. "Nous utilisons la même supply chain" explique Benoît Defforge, citant notamment l'entreprise STTS pour la peinture, PGA (systèmes d'actionnement, d'éclairage et de divertissement à bord) ou encore PMV à Montauban (matériaux pour l'aéronautique). "L'idée est de constituer une grappe d'entreprises pour que les fournisseurs eux-mêmes dialoguent davantage entre eux." 8 concurrents dans le monde Airbus Corporate Jet Centre n'est pas seul sur le créneau des avions de luxe à destination des gouvernements ou des clients privés. Ses concurrents, au nombre de huit (agréés par Airbus pour l'aménagement des cabines), sont en Allemagne, en Suisse, en Chine et aux États-Unis. "Nous avons signé 20 contrats en 6 ans, c'est une moyenne de 3 par an", se félicite Benoît Defforge, précisant que la capacité totale d'ACJC est de maximum 5 appareils par an environ. L'entreprise réalise 3% d'EBIT chaque année et la totalité du chiffre d'affaires est réalisé à l'export (une cabine coute entre 27 et 40M€).
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La particularité d'ACJC est son "exclusivité" Airbus. "Nous n'équipons en cabines de luxe que les Airbus A319 et A320". Cette contrainte ne semble pas pénaliser l'aménageur. "Sur 2012-2013, nous avons capté 4 cabines sur 5 appels d'offres, c'est 80% de part de marché." Une bonne performance expliquée par "la qualité et la capacité d'innover".
