Les cadres doivent apprendre à confronter leur point de vue

Quel rapport y a-t-il entre la relation avec votre collaborateur(rice) et celle que vous avez avec votre conjoint(e) ou ami(e) ? Réponse de ma grand-mère : « Pour s'entendre, il faut toujours mettre de l'eau dans son vin. » Pour travailler en bonne harmonie, coopérer suppose de faire des compromis afin de parvenir à des arrangements acceptables. Mais difficile d'obliger quelqu'un à coopérer. Il faut que ce soit un acte volontaire donc plutôt motivé. Bref, que cela vienne de soi. C'est là où les chemins entre vie privée et vie professionnelle se séparent. Dans une entreprise, le rapport à l'autre possède une double nature. « L'autre, c'est d'abord la confrontation, la concurrence, voire le conflit, même si c'est aussi la possibilité d'inventer, de résoudre et de créer », souligne Olivier Vassal dans son ouvrage « Travailler et manager à l'ère de la globalisation ». C'est bien pour tenter de résoudre ce paradoxe que les organisations multiplient à l'envi les procédures en espérant résoudre ce qu'elles considèrent comme un problème. Pourtant pas de coopération possible sans débat d'idées et confrontation des points de vue.

Les chercheurs en psychologie sont formels. En 1986, Roth et Cohen ont défini deux modes d'ajustement basiques : la confrontation et l'évitement. Le premier implique la confrontation au problème, le recueil d'information et l'action directe. Par opposition, le second conduit à la minimisation de l'importance de l'événement. Ces mêmes chercheurs ont avancé que l'ajustement par confrontation serait une approche systémique plus adaptative. Cependant, leurs travaux indiquent aussi que l'efficacité du style d'ajustement dépendrait de la nature de la source du stress. Ainsi l'évitement serait-il plus efficace dans le cas d'un stress à court terme mais moins efficace pour les sources de stress à long terme. Car s'il peut diminuer la détresse à court terme, l'évitement peut être difficile à maintenir. Prendre à bras-le-corps un problème récurrent évite qu'il vous vrille le moral sur le long terme.

Dans l'entreprise, la confrontation, bien qu'elle soit inconfortable, a d'autres vertus. Pour qu'il y ait coaction, il faut une confrontation des points de vue des différents coauteurs. Cette confrontation est évidemment source de déséquilibre : les partenaires proposent des réponses différentes fondées sur des points de vue distincts qu'il faut arriver à coordonner pour se mettre d'accord et avancer. Un passage à haut risque sur le plan sociocognitif puisque la confrontation entre le point de vue personnel et celui du (ou des) partenaire(s) provoque un conflit interindividuel auquel vient s'ajouter un conflit intérieur obligeant la personne à remettre en cause sa façon d'envisager les choses. Le rééquilibrage naît alors de la nécessité de coordonner ces différents points de vue. Du coup, c'est le processus même de négociation qui est à la fois facteur de progrès individuels mais aussi collectifs car il permet à chacun de s'approprier les nouvelles réponses issues de cette coaction.

Là où le bât blesse, c'est qu'il s'agit de s'exposer. D'où bataille d'ego en vue... avec forte tentation de revendiquer sa différence pour mieux exister, et de plaider la complexité pour échapper à toute tentative de coordination imposée. « C'est sans doute pour cela que les organisations à fort taux de matière grise sont aussi les plus enclines à évoluer vers des formes bureaucratiques lorsque leur fonctionnement est insuffisamment régulé », constate Olivier Vassal. L'esprit de contradiction prend alors le pas sur la recherche de compromis, les gens intelligents s'estimant payés pour leur capacité à interroger et à s'interroger.

Vous allez me dire : preuve que la confrontation aboutit souvent à une impasse. C'est vrai, lorsque chacun campe sur ses bases, sans jamais chercher à apporter des arguments pour justifier son point de vue, ne permettant pas aux interlocuteurs de modifier leur position. Il est alors impossible d'élaborer une réponse commune. De la confrontation on bascule dans le conflit, souterrain ou affirmé. L'organisation évolue alors vers le cloisonnement, seule bulle dans laquelle les individus peuvent trouver refuge. Les considérations de statut ou de légitimité prennent le dessus, laissant l'efficacité sur la touche. L'intérêt général échappe et passe sous le joug des problématiques locales. À l'inverse, lorsque le désaccord est argumenté, les interlocuteurs acceptent de fait la remise en cause de leur point de vue personnel, et sont prêts à le dépasser afin d'élaborer une solution commune. Et là tous les progrès sont permis. Même les plus importants.