Qu’est-ce qui fait l’autorité aujourd’hui ?

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Dans le contexte de profondes mutations actuel, le rapport à l'autorité est reconsidéré.
Dans le contexte de profondes mutations actuel, le rapport à l'autorité est reconsidéré. (Crédits : Forex)
La confiance est le point de départ des travaux que mène le TMI (Trust Management Institute) depuis treize ans. Et c’est parce que ce fonds de dotation s’intéresse à la confiance – son ambition est de construire la confiance dans un monde complexe – qu’il s’intéresse à l’autorité. Il nous livre des pistes de réflexion sur ce thème, susceptibles d’inspirer le management.

L'autorité est apparue comme un élément clef des résultats d'une étude réalisée en 2015 chez GrDF par le Trust Management Institute (TMI). S'interrogeant sur la façon de construire les bases de la confiance dans un contexte où les générations sont plus nombreuses qu'avant en entreprise, il ressort que la perception de l'autorité n'est plus la même qu'autrefois.

Dans le contexte actuel de profondes mutations, le rapport à l'autorité est reconsidéré.

« Son principe même n'est pas contesté, mais son apparence et la façon dont elle s'exerce, si. Le besoin d'autorité est présent, mais toute forme d'autorité sera contestable», note Jean-Luc Fallou, président de TMI et de Stratorg Group.

Les titres et galons de l'autorité statutaire ne suffisent plus. Dans une société plus individualiste qu'avant, les individus se demandent ce qu'ils vont faire ensemble - plus on est individualiste en effet, dans le sens autonome, plus on cherche à faire société.

Or, qu'est-ce qui fait société aujourd'hui, alors que depuis une trentaine d'années une société de quasi autonomie a été créée, rejetant la religion et les traditions ? La question est cruciale en France.

« C'est certainement le pays occidental qui a le plus rejeté les codes collectifs qui s'imposaient à l'individu ; les Anglais ont gardé la tradition (la monarchie), les Américains n'ont pas rejeté la religion (God bless America !), l'Allemagne est partagée, elle paie encore des impôts à l'Église et porte un regard sur son passé, elle ne peut pas abandonner certaines règles qui sont des garde-fous au regard de son histoire», comme le souligne notre interlocuteur.

L'autorité n'en est pas une

Le problème de la légitimité de l'autorité, c'est que l'autorité n'en est pas une, elle puise à plusieurs sources. TMI en a identifié six :

  • 1. L'autorité liée à la véracité de la parole : la personne dit et fait ce qu'elle dit, la parole donnée est fiable;
  • 2. Celle du guide : on a affaire à quelqu'un qui éclaire le futur, qui donne le sens dans deux de ses acceptions, la signification et la direction;
  • 3. L'autorité du bon navigateur, « du bon marin qui évite les écueils », celui qui sait se débrouiller dans les environnements complexes;
  • 4. L'autorité qui vient de celui ou celle qui promeut l'enthousiasme, sait créer l'énergie collective et l'empathie. « C'est le début du charisme, avec ses qualités et ses défauts, le porte-drapeau, Napoléon au pont d'Arcole », explique Jean-Luc Fallou;
  • 5. L'autorité que confère la capacité à valoriser les individus;
  • 6. L'autorité de celui ou celle qui entraîne les troupes, qui sait fédérer. « C'est le bon capitaine d'équipe, il est proche de la figure 4, mais son talent distinct est d'être sensible à l'équilibre de l'équipe », précise-t-il.

L'enquête interne de GrDF réalisée par TMI, dont les résultats sont des éclairages qui ne peuvent pas être généralisables, révèle que les avis des femmes et des hommes sur ce qui fait autorité sont quasiment identiques. C'est entre les générations que les différences de perception existent.

Les quatre générations prises en compte dans le cadre de cette étude (23-29 ans ; 30-39 ans ; 40-49 ans ; 50-59 ans) s'accordent sur trois qualités managériales. Les capacités à porter une parole vraie et crédible, à fédérer l'énergie collective, à valoriser et donner de l'autonomie sont ainsi « jugées importantes pour construire l'autorité dans un contexte de diversité générationnelle ».

Voir la diversité du monde au lieu de dérouler un plan d'action

À partir de cette sorte de solfège qui permet à chacun de composer sa partition, il s'agit de gagner en faculté à lire les situations, les personnes.

« Savoir qu'il existe plusieurs sources d'autorité doit aider le manager qui voit les sujets, les problèmes à l'aune d'une grille de lecture, sachant qu'il en existe plusieurs. C'est l'absence de grille de lecture qui est un problème », estime Jean-Luc Fallou.

Cela demande une capacité à modifier sa vision, c'est le principe de l'école de « l'entreprise apprenante » et la base du changement. Sachant que changer de vision est infiniment plus complexe que d'appliquer un plan d'action, c'est ambitieux. Ambitieux mais nécessaire pour comprendre qu'il existe « une multitude d'opinions et de façons de penser et de vivre le management ».

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