13e édition de l’ODI: Comment les entreprises françaises intègrent les facteurs ESG dans leur développement à l’international
Jean-Michel Huet*, Johanna Gomis** et Alexandre Dossa***
Photo d'illustration
BearingPoint
Jean-Michel Huet*, Johanna Gomis** et Alexandre Dossa***
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Par défaut, toute entreprise qui souhaite se développer à l'international fait face à la réglementation des pays visés qui impose des exigences plus ou moins hautes sur le plan environnemental, social, ainsi que sur les sujets de gouvernance. En Asie, les deux grandes puissances économiques que sont l'Inde et la Chine ont toutes deux défini un certain nombre de contraintes ESG s'appliquant aux entreprises nationales et étrangères.
En Chine par exemple, un certain nombre d'investissement ne peuvent se faire sans s'associer avec un acteur économique chinois et depuis 2006, les entreprises cotées en Chine sont dans l'obligation de de tenir un reporting RSE, obligation renforcée par une nouvelle loi votée en 2020.
En Inde, les récentes évolutions du cadre de réglementation en matière de normes RSE et ESG concernent notamment le BRSR (Business Responsibility and Sustainability Reporting). Il est entré en vigueur au premier semestre 2022 sous l'impulsion du Securities Exchange Board of India, et s'adresse aux 1000 premières entreprises cotées en bourse en Inde.
En Afrique, malgré un faible niveau d'avancement sur la question de l'ESG, différents acteurs commencent à s'emparer du sujet : par exemple, la Banque Africaine de Développement a lancé pour la première fois une émission obligataire à caractère environnemental, social et de gouvernance visant à faciliter le financement des projets à impacts positifs en Afrique. Cependant, il manque dans cette région du monde des visions et ambitions régionales sur le sujet de l'ESG.
Bien qu'en deçà des normes occidentales, les normes ESG asiatiques et Afrique, ainsi que dans le reste du monde, se renforcent et doivent nécessairement être prises en compte par les entreprises souhaitant s'y implanter.
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En plus des cadres législatifs, le pragmatisme économique force les entreprises françaises à considérer des éléments relevant de l'ESG dans leurs analyses d'opportunités d'implantation à l'international.
En effet, elles doivent s'assurer d'un niveau de capital humain suffisant (dimension S de l'ESG) au regard des de leurs besoins. Elles doivent également veiller à la sécurité et à la durabilité des infrastructures (volet S et E de l'ESG) des pays où elles souhaitent s'implanter. Enfin, afin d'anticiper au mieux les risques de blocage administratifs, les entreprises ont intérêt à analyser l'environnement des affaires des pays ciblés (volet G de l'ESG).
Au-delà d'une approche purement pragmatique, les acteurs économiques ont intérêt à se montrer proactifs dans leur approche de l'ESG à l'international. Cette proactivité peut se manifester de plusieurs façons : la mise en place d'instances de gouvernance consacrées à l'ESG dans les filiales, la définition et le pilotage d'indicateurs de performance ESG liés à l'activité de l'entreprise, la création de fondations, de fonds à impact ou encore des actions intégrant les enjeux locaux.
A titre d'illustration, pour célébrer les 60 ans d'indépendance du Bénin, la SOBEBRA (filiale de Castel au Bénin) a lancé un projet de promotion de l'art et de la culture béninoise autour de trois talents béninois : Moufouli Bello, Tchif, et Sanda. Leurs œuvres ont été ainsi choisies pour figurer sur les étiquettes « Indépendance » de La Béninoise, la bière du Bénin.
Cependant, comme le montre notre étude, inévitablement, les entreprises se heurtent à plusieurs obstacles récurrents dans la mise en œuvre d'une stratégie ESG à l'international. Ces obstacles sont soit le fait des pays hôtes, qui parfois, favorisent le développement économique au détriment des enjeux ESG ; soit le fait de freins internes comme la réticence des investisseurs à intégrer l'ESG dans les objectifs de l'entreprise ou la faible sensibilité des collaborateurs locaux aux problématiques ESG.
Pour surmonter ces différents freins, plusieurs leviers peuvent être activés. Un premier levier consiste à adapter la relation entre le siège et ses filiales. Une bonne pratique consiste à donner aux filiales une réelle autonomie dans la définition de leur stratégie ESG tout en veillant à ce que ces stratégies s'intègrent dans l'orientation globale de l'entreprise sur la thématique de l'ESG (autonomie coordonnée).
Un autre levier pertinent parmi ceux relevés par l'étude est l'engagement collectif sur le sujet de l'ESG au sein des entreprises. Par exemple, l'entreprise Décathlon encourage l'engagement collectif en interne autour de sa fondation initiée en 2004 suite à un sondage adressé aux collaborateurs de l'entreprise. Cette fondation permet à ces derniers, quel que soit le pays de la filiale pour laquelle ils travaillent, de monter des projets à impacts sociaux et environnementaux.
A la proactivité et à l'agilité dans la mise en œuvre d'une stratégie ESG s'ajoute un troisième impératif : la pérennité des efforts d'intégration de l'ESG dans le développement à l'international.
En effet, sur le long terme, l'ESG contribue au développement de l'attractivité de l'entreprise auprès de ses différentes parties-prenantes et augmente la création de valeur générée par l'entreprise.
L'intégration sur le long terme de l'ESG constitue un levier commercial puissant auprès des clients des entreprises, notamment les clients particuliers chez qui le critère RSE devient de plus en plus déterminant dans les décisions d'achat. L'ESG a également sur le long terme un impact positif sur la rétention des talents, tant en raison des avantages des entreprises socialement responsables en interne, que de l'image produite par une entreprise exemplaire sur le plan de l'ESG, qui contribue à renforcer la perception du sens du travail fourni chez les collaborateurs.
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Au-delà de l'attractivité, les entreprises dont les efforts ESG s'inscrivent dans une stratégie à long terme voient leurs performances économiques augmenter par plusieurs mécanismes. Tout d'abord, l'ESG contribue positivement à l'émergence d'innovations et accroit la capacité des entreprises à anticiper les futures attentes des consommateurs grâce à une meilleure prise en compte des intérêts des différentes parties-prenantes de l'entreprise. Enfin, une corrélation semble exister entre la « mauvaise » performance ESG d'une entreprise et la difficulté avec laquelle elle accédera à des capitaux (fonds propres et/ou dette), ce qui peut, in fine, constituer un frein au développement international de l'entreprise.
(*), (**), (***) BearingPoint
Jean-Michel Huet*, Johanna Gomis** et Alexandre Dossa***
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