La Tribune
oint de vue Yves Gassot Directeur général de l'Idate (*)Qu'est-ce que l'« open innovation » ? C'est Henry Chesbrough qui a explicité que, à l'heure du Web, mais aussi du capital-risque ou des pôles de compétitivité, l'innovation ne pouvait plus être conçue efficacement comme un processus purement interne découlant du centre de R&D de l'entreprise. Sait-on que l'iPod, dont Apple a vendu une centaine de millions d'exemplaires, résulte d'une idée venue de l'extérieur et que de nombreux éléments du baladeur ont été développés en coopération ? Les entreprises doivent cultiver une certaine porosité à leurs frontières, acquérir la technologie à travers des licences, des achats d'entreprise ou des investissements en capital-risque. Elles doivent aussi savoir valoriser des actifs issus de leurs équipes à l'extérieur par des licences et des « spin-off ». C'est vrai dans l'écosystème numérique où la croissance de certains marchés semble ralentir sous l'effet de cycle, ou plus récemment de la conjoncture, mais qui n'est pas prêt à se transformer en « utilities », ne serait-ce que par l'effervescence technique qui les caractérise.Qu'est-ce que l'« open platform » ? Dans le contexte actuel, on observe que les marchés du numérique donnent lieu de plus en plus à des options stratégiques d'ouverture et de contrôle qui s'organisent autour de plates-formes logicielles et/ou matérielles : les systèmes d'exploitation des PC ou des mobiles, les consoles de jeux vidéo, les réseaux sociaux ou l'Internet lui-même. Ces plates-formes ne créent de la valeur pour leurs promoteurs que si les clients finaux y trouvent des compléments. Les promoteurs peuvent donc choisir d'ouvrir leurs plates-formes à des tiers pour maximiser leur attractivité. Dans ce cas, ils renoncent, au moins provisoirement, à une stratégie classique d'intégration verticale. Apple a choisi cette voie en fournissant aux développeurs de jeux et de multiples applications une boîte à outils logiciels pour faciliter l'offre de leurs applications et disposer éventuellement des moyens de se faire rémunérer. C'est d'autant plus déroutant pour nombre d'analystes qu'Apple a un profil d'entreprise fermée, jalouse de son haut niveau d'intégration matériel/logiciel : ses systèmes d'exploitation sont réservés aux ordinateurs Mac ou aux iPhone, contrairement à Microsoft qui table sur les constructeurs de PC ou de smartphones, moyennant licences, pour diffuser sa plate-forme logicielle. Apple n'est pas plus adepte des démarches collaboratives de type « open source », que n'hésitent pas à mettre en ?uvre des entreprises aussi différentes qu'IBM, Google ou Nokia. La notion d'ouverture ne doit pas être perçue ici en termes de morale ou d'exception aux règles des affaires. Apple a compris que l'ouverture de son Appstore était une façon de vendre plus d'iPhone en les dotant rapidement d'une riche collection d'applicatifs adaptés aux interfaces de son terminal, et en outre de développer un chiffre d'affaires additionnel à travers le partage des revenus des applications téléchargées. Les économistes qualifient ces configurations de marchés bifaces (« two-sided markets ») : il y a un effet de réseau indirect entre la croissance des possesseurs d'iPhone et la diversité des développeurs qu'AppStore est en mesure d'attirer.La plupart des « business models » des acteurs du Web doivent s'analyser en termes de marchés bifaces, voire multifaces, leur économie les faisant dépendre autant de l'audience que de la capacité à attirer des investissements publicitaires. Au-delà, la stratégie de Facebook, consistant à fournir aux développeurs extérieurs les moyens d'utiliser leur plate-forme comme un support de distribution de services innovants, a dû jouer un rôle dans la différence qu'il a su créer avec d'autres sites. Une partie du potentiel d'innovation des réseaux sociaux se trouve dans la communauté de leurs clients usagers.Naturellement, le pouvoir d'attraction des plates-formes vis-à-vis des développeurs est tributaire de conditions de positionnement plus ou moins favorables dont elles jouissent sur le marché : Apple a bénéficié de l'émiettement des plates-formes des terminaux mobiles du marché : plus de 700 versions seraient nécessaires pour porter un jeu vidéo sur tous les mobiles du marché.Pour être efficaces, les stratégies des promoteurs de plates-formes doivent s'appliquer à définir soigneusement les modalités techniques d'interfaçage mais aussi les conditions contractuelles d'ouverture : le partage des revenus, la durée, les notions d'exclusivité, les notions de propriété intellectuelle? Il peut être pertinent d'être d'abord fermé puis d'ouvrir, ou l'inverse, afin d'intégrer ex post à sa plate-forme les applications les plus demandées? Il faut aussi s'interroger sur les avantages à rechercher une forme d'interopérabilité avec les autres plates-formes. La théorie des jeux peut trouver là un fructueux terrain d'application.Leurs travaux devraient intéresser aussi les régulateurs confrontés à de nouveaux problèmes de concurrence, sensiblement différents des stratégies classiques d'intégration verticale ou de ventes liées bien connues des autorités antitrust. On soulignera que la difficulté dans nos économies de réseaux et de plates-formes est de trouver le bon réglage entre les incitations à l'investissement et à l'innovation qui ne doivent pas être découragées et les prescriptions d'ouverture ou d'interopérabilité qui évitent les situations de monopole. n (*) L'Idate vient de publier son rapport annuel, le « DigiWorld Yearbook », qui fait le point sur les derniers développements du monde numérique.
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