Naguère considérée comme purement tactique, la gestion des flux de trésorerie et des investissements constitue désormais une arme stratégique pour profiter des opportunités que peut apporter la récession. Après des années d'optimisation des structures de bilan et une focalisation sur le résultat (pour les valorisations, les rémunérations des managers, etc.), les dirigeants de tous les secteurs réalisent qu'un bilan solide peut également être un atout concurrentiel puissant. Les entreprises qui associent une gestion dynamique de leur trésorerie à une vision prospective de leur activité sont celles qui tirent le meilleur parti d'un contexte dégradé. À l'image de Wal-Mart, qui a su profiter de la faiblesse de ses concurrents : pour trouver les moyens de poursuivre une politique de prix offensive, le groupe a notamment réduit ses dépenses d'investissements et limité ses stocks ; il a également réaffecté les provisions destinées à financer l'ouverture de nouveaux magasins à la rénovation des points de vente existants.Resserrement du crédit, difficultés à trouver des financements extérieurs : le manque de cash se fait lourdement sentir sur la performance des entreprises. La gestion rigoureuse de la trésorerie s'impose plus que jamais, en renforçant le lien entre flux financiers et activité opérationnelle, et en accélérant la fréquence des mises à jour des positions de trésorerie. L'outil le plus précieux : une information régulière (idéalement sur une base hebdomadaire) et en temps réel ? et non plus seulement prévisionnelle ? sur les flux entrants et sortants. Pour la mettre en place, il faut examiner le besoin net en fonds de roulement requis par les activités opérationnelles et fonctionnelles. Puis déterminer l'immobilisation de la trésorerie, de l'achat des matières premières au dernier paiement client. La comparaison de ses propres cycles de trésorerie avec ceux de ses concurrents permet de faire apparaître que certains encaissent plus rapidement, tout en étalant leurs propres délais de paiement et en gérant leurs stocks de manière dynamique. Des variations importantes avec les montants prévisionnels doivent servir de signal d'alarme et inciter à mettre en place différentes mesures avant qu'il ne soit trop tard : traitement rigoureux des créances, augmentation des délais de paiement des fournisseurs et amélioration de la gestion des stocks?La production et l'envoi régulier de rapports sur les évolutions du cash-flow sensibilisent aussi les managers à une gestion attentive de la trésorerie.Plan de conquêteEn analysant de la même manière le cash-flow de leurs concurrents, de leurs clients et de leurs distributeurs, les entreprises peuvent savoir qui est le plus fort, le plus vulnérable, le plus menacé? C'est sur la base d'un examen détaillé de la situation de son principal concurrent qu'un groupe international de produits de grande consommation a ainsi mis la récession à profit pour se lancer dans une stratégie de conquête. L'analyse ayant révélé un bilan faible et des pratiques laxistes en matière de gestion de trésorerie, le groupe a été convaincu que son rival serait incapable de réagir. Il a donc mis en ?uvre une politique de petits prix offensive pour attirer de nouveaux clients. Ce virage stratégique audacieux a affecté la rentabilité de son activité principale, mais sa politique de diversification dans différentes lignes de produits a permis d'amortir cette baisse. Pour le concurrent visé, en revanche, la perte de chiffre d'affaires a bouleversé le rapport entre coûts fixes et variables et a détruit la profitabilité des sites de production.Autre levier fondamental de la gestion du cash-flow, le pilotage rigoureux des investissements fait appel à la palette complète des leviers stratégiques, financiers, industriels et opérationnels (voir tableau ci-dessus). Face au retournement de conjoncture, certains grands groupes de matériaux de construction comme Lafarge ou Holcim ont été amenés à revoir leurs choix d'investissement et leurs procédures d'allocation. L'exemple d'Holcim qui s'est livré à cet exercice est particulièrement significatif : ? 24 % sur les Capex de développement (soit ? 800 M?) et ? 64 % sur les Capex de renouvellement (? 700 M?). La plupart des projets de développement prévus en 2009 ont été reportés ou refondus, seuls ceux offrant un retour sur investissement rapide ? c'est-à-dire à moins d'un an ? ont été maintenus. Les coûts et les capacités de production ont été améliorés, en optimisant, par exemple, les arbitrages entre taux d'utilisation des sites industriels et coûts logistiques.Un pilotage serré peut permettre à la plupart des entreprises de dégager de la trésorerie ; de quoi renforcer leur activité historique contre l'impact de la récession et investir à contre-cycle pour sortir de la crise la tête haute et avec des parts de marché renforcées. nPour trouver les moyens de poursuivre une politique de prix offensive, Wal-Mart a réduit ses investissements et limité ses stocks.

latribune.fr

08 Juill 2009, 1:49

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