La performance « durable » doit être mieux pilotée

Le sommet de Copenhague marquera une étape majeure dans la pression sur les entreprises pour un meilleur reporting en termes d'émissions de gaz à effet de serre et pour la fixation d'indicateurs pertinents et opérationnels en matière de développement durable. C'est du moins la conviction de Bruno Berthon, responsable monde de l'activité développement durable au sein du cabinet Accenture. D'où la publication d'une étude dédiée à la gestion de la performance de développement durable au sein des entreprises. Avec, en filigrane, la question des rôles respectifs des directeurs du développement durable et des directeurs financiers.À l'origine développées dans un objectif de conformité réglementaire, les initiatives de développement durable apparaissent de plus en plus comme des catalyseurs d'innovation, de croissance du chiffre d'affaires, de réduction des coûts, de meilleure gestion des risques, ou d'amélioration de la valeur de marque. Pourtant, malgré un accroissement des compétences des responsables de ces sujets et une professionnalisation du reporting avérés, les conditions ne sont pas encore réunies dans l'entreprise pour une bonne traduction de ces progrès dans le compte de résultats. « La gestion des risques, la valeur des marques ou l'image d'une entreprise sont directement liées à sa performance en matière de développement durable mais il est encore difficile d'établir des liens de causalité ou de valorisation directe, observe Bruno Berthon. Souvent, la convergence apparaît évidente sur un plan microéconomique mais il est plus complexe d'intégrer toutes ces tendances au niveau de la performance globale de l'entreprise. »rigueur et automatisationOn constate donc une mauvaise intégration à la fois des objectifs et des résultats des politiques de développement durable à la stratégie de l'entreprise et jusqu'à une incapacité à quantifier des résultats pourtant tangibles. Ainsi, alors même que ces politiques induisent souvent des réductions de coûts, leur impact sur la performance économique est rarement reconnu. « Les sujets de développement durable sont stratégiques et les objectifs fixés doivent redescendre de la direction générale conjointement vers la direction du développement durable et la direction financière, affirme Bruno Berthon. Le premier devra définir des indicateurs pertinents et en lien avec la stratégie, auxquels le second apportera objectivité, rigueur et automatisation. C'est déjà ce qui se passe dans les entreprises qui, comme Danone, font dépendre une partie des rémunérations variables de leurs managers de leurs performances en développement durable. »Aujourd'hui, c'est dans 55 % des cas aux directeurs du développement durable (et dans 15% des cas aux directions financières) qu'il revient de gérer la performance « durable » de l'entreprise. Ils le font de façon encore souvent artisanale, avec de larges marges de progression en termes de normalisation, de vocabulaire, et de performance des outils (le plus utilisé aujourd'hui demeurant le tableur Excel !). Cette situation serait sur le point d'évoluer rapidement. L'enquête, qui croise les points de vue des deux populations concernées, directeurs du développement durable et directeurs financiers, révèle une « phase de transition manifeste ». Un basculement de la responsabilité de la direction du développement durable vers la direction financière dans les trois ans fait consensus.« De la même façon que la valeur de marque ou les performances marketing sont intégrées désormais par les directions financières, les indicateurs du développement durable doivent l'être aussi, car ils font de plus en plus partie des informations examinées par les marchés pour évaluer la valeur et la performance d'une entreprise », conclut Bruno Berthon. n Un basculement de la responsa- bilité de la direction du déve- loppement durable vers la direction financière dans les trois ans fait consensus.