Les directions générales frustrées par leurs tableaux de bord

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Avec la généralisation des outils de « business intelligence » dans les entreprises, on aurait pu penser que les tableaux de bord de gestion ou de reporting financier avaient atteints un niveau proche de la perfection. Si on écoute les discours marketing d'IBM, de SAP, d'Oracle, de MicroStrategy, d'Information Builders ou encore de SAS Institute, le pilotage de la performance est à la portée d'un clic de souris. La réalité est un peu différente comme le montre une étude réalisée par BearingPoint et la DFCG (Association de dirigeants financiers et du contrôle de gestion). Les directions générales demandent principalement trois choses à ces tableaux de bord : 1/ En priorité, permettre le suivi de la mise en oeuvre des objectifs stratégiques et opérationnels ; 2/ Piloter le périmètre d'activité ; 3/ Suivre l'impact des plans d'action opérationnels et créer un système d'alerte.Or, 56 % des directions générales ne sont pas satisfaites des outils qu'elles ont à leur disposition. Elles jugent que les tableaux de bord sont insuffisamment tournés vers l'action (61 % des répondants), qu'ils sont trop peu prospectifs (44 %), que les indicateurs ne sont pas pertinents (44 %) et qu'ils sont disponibles trop tard (33 %). Ajoutons que les dirigeants n'apprécient guère la masse des documents à compulser : 47 % des répondants considèrent qu'il y a beaucoup trop de tableaux de bord. Un document PowerPoint de 150 pages préparé par le contrôle de gestion n'est pas forcément une bonne idée. De plus, ces tableaux de bord manquent parfois cruellement de commentaires ou de plans d'action (50 % des répondants).Le secret du succèsCependant, dans cet étang de frustration, on discerne un îlot de satisfaction, habité par les directeurs financiers. De fait, ces derniers semblent fort satisfaits de leur outil de reporting financier. Ce dernier permet une remontée de l'information pour contrôler un domaine particulier, de façon détaillée et « bottom-up ». Le tableau de bord, lui, est un outil de pilotage en lien avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Il est orienté action et suit une logique « Top-down ». Le secret du succès est de bien articuler reporting et tableau de bord mais aussi de retenir des indicateurs intelligents. Ils doivent être simples et spécifiques pour que les utilisateurs puissent se les approprier activement. Ils doivent être aussi atteignables et mesurables, sans reposer sur des données comptables. Autant dire que si la qualité des outils informatiques reste importante, la méthodologie est primordiale. L'étude de BearingPoint DFCG recommande de limiter le nombre d'indicateurs à 20 maximum et d'intégrer une présentation à plusieurs niveaux de lecture. L'idéal ? Que le tableau de bord puisse donner une vision prospective de la performance en utilisant des données qui ne soient pas uniquement axées « rétroviseur ». Enfin, le tableau de bord d'une entreprise comme Casino, axé sur la remontée rapide du chiffre d'affaires par magasin, n'est pas le même que celui d'une multinationale comme Vivendi. « One size does not fit all », comme disent les Américains.

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