« SFR a tous les atouts et les moyens pour créer seul son avenir » écrit Jean-Yves Charlier, le nouveau PDG de l\'opérateur, dans un message interne adressé au lendemain de l\'annonce du projet de scission de Vivendi. Dans ce courrier que La Tribune a pu consulter, le patron, nommé PDG cet été, révèle « les axes principaux du repositionnement stratégique » qu\'il entend mener. Défiant la vision « défaitiste » de « certains » (les dirigeants de Vivendi peut-être, ou son premier actionnaire Vincent Bolloré ?) sur les télécoms qui seraient « une industrie en déclin », il met en avant que, après avoir consacré les dix dernières années à « connecter les personnes et les lieux en France », SFR verra au cours des dix prochaines années « des millions d\'objets connectés à [ses] réseaux, des systèmes de gestion de nos foyers (sécurité, domotique, et énergie connectée) en passant par les voitures connectées » qui constituent autant « d\'opportunités d\'innovation et de croissance du trafic sur nos réseaux. »Cap sur le « cloud », les objets connectés, la domotique Le PDG dresse ainsi la liste des priorités de l\'opérateur : le « cloud computing » (stockage et accès à distance et à la demande des contenus, logiciels, etc), les objets communicants (équipés de cartes SIM préembarquées, le \"machine-to-machine\" dans le jargon) et tout ce qui a trait au foyer numérique et connecté, des champs qu\'il entend « surinvestir. » « Nous avons ainsi choisi des relais de croissance clés pour SFR pour lesquels nos positions de départ sont fortes : notamment dans le Cloud, le Machine-to-Machine et le Foyer (sécurité, domotique et gestion énergétique en particulier). Nous allons nous donner les moyens de surinvestir dans ces nouveaux marchés pour maintenir nos positions de leadership et accélérer le poids de ces nouveaux métiers dans notre groupe. »Objectif : être leader de la 4G et la fibre Bien que SFR soit « confronté à une baisse de [sa] profitabilit頻 et à « un marché difficile », qui continuera à l\'être « pendant un certain temps », les investissements, un sujet de préoccupation majeur en interne, en particulier dans la perspective de la scission et d\'une éventuelle introduction en Bourse, seront maintenus, à la fois dans la 4G et la fibre. Car Jean-Yves Charlier n\'a pas l\'intention de faire de la figuration dans ces domaines. « Notre plan stratégique est clairement affiché : être l\'acteur leader du très haut débit fixe et mobile » affirme-t-il, ce qui supposerait de dépasser l\'opérateur historique, Orange. Un objectif ambitieux. Ce plan sera annoncé « au mois de novembre » aux salariés, dans le cadre d\'une « tournée » des membres du comité exécutif dans chaque région où l\'opérateur est implanté, à l\'issue de la finalisation des chantiers de réflexion.« Se différencier à nouveau » de la concurrenceIl s\'agit notamment d\'un « chantier de réflexion stratégique sur la différenciation » qu\'il vient de lancer. SFR doit, selon son nouveau patron, « retrouver cette différenciation qui a fait [sa] force dans le pass頻, en particulier sur le marché grand public, afin de monétiser les nouveaux usages. « Nous devons afficher, sur le fond comme sur la forme, une différence claire par rapport à nos concurrents et surtout nous y tenir dans la durée » déclare le PDG, sans détailler les axes précis de différenciation. Des ateliers de travail seront lancés en novembre pour préciser la « feuille de route des prochaines années ».Nouveau plan d\'économies mais pas de 2e plan socialJean-Yves Charlier prévient cependant que SFR va devoir « continuer à repenser [sa] structure de coûts pour absorber les chocs du marché. » Les nouveaux efforts, après ceux « considérables pour adapter la masse salariale », se porteront maintenant sur les autres coûts de fonctionnement. « Je tiens à vous dire qu\'un deuxième PDV n\'est pas à l\'ordre du jour » assure le PDG, alors que le plan de départs volontaires vient de se clore à la fin août sur environ 870 départs. Il cite le projet stratégique de mutualisation de réseaux avec Bouygues Telecom comme illustrant « parfaitement le type de projet de transformation de nos business modèles » que l\'opérateur doit mener, car « les business modèles qui ont fait notre succès hier ne sont pas ceux qui feront nos succès demain » considère le nouveau patron.
