La Tribune
Il y a une expression dont les médias raffolent : ne pas jeter le bébé avec l'eau du bain. Il semblerait que sur le sujet de la souffrance au travail, le bébé soit malheureusement en mauvaise posture. C'est bien simple, partout il est question de remettre en cause le travail avec un grand T. Or la dernière enquête de l'observatoire Cegos sur le climat social dans les entreprises indique que 68 % des salariés se déclarent globalement satisfaits de leur travail. Ils sont autant impliqués (77 %) et motivés (61 %) qu'en 2008. Seul un salarié sur cinq est mécontent. À l'inverse, c'est le climat social qui est remis en cause : 25 % le trouvent carrément mauvais et ils ne sont que 45 % à le juger bon. La charge de travail est montrée du doigt : 56 % trouvent l'effectif de leur service inadapté aux tâches qui leur sont assignées. Un sur deux ajoute que le travail n'est pas efficacement distribué au sein de l'équipe. Enfin, une grande moitié reproche à leur manager de ne pas traiter tous les collaborateurs sur un pied d'égalité : il ne régule pas les conflits au sein de l'équipe, il n'est pas assez à l'écoute et ne les soutient pas. Résultat, tous avouent lever le pied quand ils ne sont pas satisfaits. Les médecins qui suivent de près la souffrance au travail sont unanimes : le sentiment de mal faire son job est bien plus nocif pour la santé que la simple surcharge. Tout comme celui de se sentir pris entre le marteau et l'enclume. Au c?ur de la souffrance au travail : la relation. Les intervenants extérieurs qui fréquentent les entreprises le constatent quotidiennement. Comme Antoine Fenoglio et Frédéric Lecourt : « La façon de mener les projets a changé. Tout le monde obéit. Personne ne commande. On rencontre des gens dans un état de stress énorme. On les sent en panique, prêts à verser à tout moment dans l'irrationnel. En réunion, quand vous voyez un homme de 40 ans les larmes aux yeux, vous vous dites qu'il y a un problème. On les quitte le vendredi soir épuisés, on les retrouve le lundi matin dans le même état. Il y a une pression de malade. On dit aux cadres intermédiaires d'innover, de prendre des initiatives, de faire des choses sans leur dire quoi. On leur a fait croire dans leur définition de poste qu'ils pouvaient décider mais on ne leur donne aucun ordre et ils ne savent pas où aller. On dirait des canards à la tête coupée qui courent partout. »plus de pilote dans l'avionAlors quoi ? Trop de travail ? Pas assez de temps ? « Non, répondent les deux jeunes hommes. Ce n'est pas un problème de gestion du temps. Les individus sont infantilisés. Si les salaires des cadres supérieurs augmentent, leur niveau d'engagement ne cesse de diminuer. Ils sont incapables de s'aventurer et de dire à leurs équipes ?on va y arriver?. C'est le management du risque zéro. Il n'y a plus de pilote dans l'avion. »Côté cadres sup, il est urgent de reprendre les commandes avant de se retrouver au tapis. Il faut se remettre dans sa fonction, se recentrer sur son métier, sa définition de poste et arrêter de regarder la globalité de l'entreprise et sa stratégie. Un proverbe chinois plein de sagesse dit : « Pour gravir la montagne, ne regarde pas le sommet. » Pas question de se sentir écrasé par de trop grands objectifs. Si c'est 30 personnes que vous avez sous votre responsabilité, ce sont celles-là qui sont importantes. On ne le souligne pas assez souvent : encadrer une équipe, c'est aussi savoir en protéger ses membres. De façon à conserver également une pyramide cohérente dans l'entreprise. Car si tous les échelons se désinvestissent, ou prennent peur, plus personne ne peut croire à rien. Pour redonner le goût à tous les salariés d'oser assumer leur action de façon autonome, rien de tel que la confiance. Elle permet aux collaborateurs d'évoluer. Elle leur ouvre un espace de liberté et de responsabilité. Surtout, elle leur redonne le goût du travail. nCelui qui sort de votre entretien content de lui et de son esprit l'est de vous parfaitement. » Jean de La Bruyère, écrivain.
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