« Les entreprises ne savent plus ce qu'elles font »

STRONG>Vous lancez une sorte de cri d'alarme dans votre livre « Lost in Management ». Faut-il faire le procès du management des trente dernières années ?Non pas le procès, mais amener les entreprises à regarder les choses en face. Elles sont en train de se fourvoyer. Pour faire face à la nécessité de garder tous les comportements sous contrôle, surtout avec la crise, les entreprises ont accentué leurs moyens de coercition. Tous ces « process », ces systèmes de « reporting », c'est de la coercition destinée à garder les salariés sous contrôle. Or le résultat obtenu produit l'effet inverse : les entreprises perdent le contrôle d'elles-mêmes. C'est le constat que j'ai pu faire au terme de mes missions de terrain et de 800 entretiens. Il s'agit en fait de ce que j'ai nommé « un taylorisme relooké ». Cette idée qui préside à l'administration publique dans laquelle on cherche à appliquer toutes les règles et qui revient à une forme de grève du zèle. En anglais, d'ailleurs, on parle de « working to rule ». Au lieu de « motiver » les salariés, de les amener à « s'engager » pour leur entreprise, ces techniques provoquent le retrait et la rébellion active ou passive. Plus l'entreprise cherche à contrôler et à mettre la pression, plus les salariés, cadres y compris, se réfugient dans des investissements alternatifs, la famille par exemple, qui viennent compenser la dureté du monde du travail. Mieux : le délire des processus, des « reportings » et des indicateurs finit par recréer des zones de liberté pour les salariés tant ils deviennent contradictoires les uns avec les autres et laissent ainsi les acteurs libres de décider ce qu'ils doivent appliquer ou non. Au final, on assiste à un « mix » d'anarchie et d'obéissance sélective (je choisis ce à quoi je décide d'obéir) qui mène au désinvestissement. Cette bureaucratie annule de fait le rôle de l'encadrement de proximité qui n'a du coup plus d'effet de levier. Les entreprises s'enfoncent dans un jeu « perdant-perdant » avec leurs salariés.Vous avez, dites-vous, « voyagé » à travers une vingtaine de cas, sorte d'expédition dans le monde des entreprises. Que faut-il garder ? Et à quoi faut-il renoncer ?Le monde de l'entreprise n'est pas un monde blanc ou noir. Il est souvent contradictoire et plein de contrastes. Ainsi, dans une même entreprise, peut-on identifier quelques-unes de ces fameuses poches de « sous-travail » à côté de zones de « surtravail » parfois génératrices de désastres psychosociaux. La vie de ces organisations ne doit pas se prêter à une lecture idéologique. Au contraire. Car l'idéologie, celle du langage managérial, masque souvent la réalité, elle empêche même d'écouter. Quand sont apparus les phénomènes de souffrance au travail, on a bien compris que les problèmes d'organisation étaient liés aux modes de fonctionnement. Mais pour ne pas avoir à se remettre en cause, les entreprises ont individualisé et médicalisé les problèmes pour n'en gérer que les effets et surtout ne pas s'intéresser aux causes. Or, l'enjeu est aujourd'hui collectif et non individuel. Tant qu'on travaillait en silo ou en séquentiel, il y avait moins de pression. Les organisations transversales sont devenues terribles et ont fait des autres un enfer. Mais l'idée qu'une entreprise pourrait fonctionner sans règles n'est pas jouable. Tout le problème réside dans le fait de décider de l'endroit où on met le curseur. Les entreprises n'ont pas su arrêter l'engrenage dans lequel elles sont rentrées. Elles ont alourdi leurs systèmes au lieu de les alléger, les rendant de plus en plus stressants et incontrôlables. Prenez le PDG de cette grande entreprise de matériel électrique. Il vient de demander que l'on réduise les critères de performance d'au moins 30 % pour baisser le régime. Or c'est une entreprise qui avait tout fondé sur l'« entrepreneurship ». Ils ont compris qu'ils tuaient leur martingale en enserrant leurs salariés.Comment réconcilier les Français avec le travail et plus particulièrement avec le monde de l'entreprise ? À quel horizon voyez-vous une amélioration ? Et dans quelles conditions ?Les Français se sont beaucoup interrogés sur la baisse de la valeur travail. C'est naïf et au pire manipulatoire. Car c'est le travail lui-même qui s'est détérioré, que ce soit en France ou à l'étranger. En France, nous sommes bien plus bureaucratiques que les Américains. Là où un Américain fait dix « process », un Français va en mettre trente en place. Résultat : le détricotage sera long et douloureux. La reprise en main devrait se faire encore attendre, le temps nécessaire de se rendre compte que les techniques employées ne sont guère efficaces. Cela est peu surprenant tant ce qui domine dans l'histoire des entreprises et du monde - de Taylor à Orwell - est plutôt la tentation de mettre les comportements sous cloche, sous contrôle. Les entreprises se sont tournées vers la coercition au même moment où les sociétés se démocratisaient. Le degré de liberté a augmenté dans la société civile pendant que celui-ci a baissé dans les entreprises. Raison pour laquelle cela peut durer encore longtemps. Sans compter qu'avec notre système de grandes écoles la distance entre les dirigeants et les salariés est énorme : les patrons sont censés tout savoir et ne relèvent pas toujours de la sphère des mortels. Les ramener à plus d'humanité, ce serait leur faire accepter qu'ils ne savent pas tout et, pour certains, arrêter de confondre management et communication. Mais pour cela, il faut qu'ils apprennent à faire confiance. Certains commencent à réaliser qu'il va falloir desserrer l'étau, ne serait-ce que pour récupérer un peu d'investissement dans le travail. Propos recueillis par Sophie Péters Derniers ouvrages parus : « Lost in Management » (2011), « la Fatigue des élites » (2008).