Dans un contexte économique de plus en plus difficile à décrypter et à anticiper, l'agilité est devenue une compétence essentielle des organisations, qui se doivent de développer leur adaptabilité sans sacrifier le volontarisme et la vision de long terme également indispensables à leur succès, voire à leur survie.
Dès les années 1980, Henry Mintzberg, grand penseur du management, distinguait ce qu'il qualifiait de « stratégies délibérées » et de « stratégies émergentes ». Les premières traduisent la nécessaire vision de long terme, nécessaire à la mise en action, même si l'on sait dès le départ qu'elle ne sera pas forcément appliquée telle qu'envisagée. Les secondes reposent sur la prise en considération du « principe de réalité » et sur la capacité à intégrer des contraintes, mais aussi des opportunités non anticipées au départ.
Les entreprises agissant dans des secteurs en évolution forte et constante, pour lesquelles la nécessité d'investir massivement est vitale, vivent pleinement cet équilibre subtil qu'il s'agit de trouver, quasiment au quotidien, entre vision stratégique de long terme et adaptabilité.
C'est le cas d'EDF dont les réflexions actuelles concernant les deux EPR d'Hinkley Point en Angleterre constituent un véritable cas d'école : nombreux protagonistes aux intérêts divergents, dramaturgie interne avec le départ du directeur financier, pressions de la société civile avec des attitudes particulièrement tranchées sur la question du nucléaire...
À y regarder de plus près, la question essentielle qui se pose est on ne peut plus classique : faut-il privilégier la vision industrielle et valider un pari déjà largement pris en persévérant dans des investissements difficiles à financer ou faire preuve d'une ambition plus limitée en privilégiant la gestion d'un risque financier accru ?
L’actualité qui compte pour vous, chaque jour dans votre boîte mail.
Entre ces deux logiques, sur lesquelles il semble difficile de transiger, une « voie du milieu » mérite sans doute d'être considérée.
Lorsqu'EDF a racheté British Energy en 2009, l'objectif était clairement d'atteindre une taille critique au cœur d'une période marquée par la consolidation du secteur (avec les rachats de plusieurs entreprises par quelques acteurs principaux du marché). Au-delà de la prise de position sur le marché britannique, EDF était animée par la volonté de construire de nouveaux réacteurs en Angleterre où, contrairement à la France, un réel potentiel de développement de l'énergie nucléaire existait. Il était même envisagé de tester, de l'autre côté de la Manche un nouveau modèle économique pour l'ensemble de la filière nucléaire, transposable plus tard en France et ailleurs.
La pérennisation et la promotion d'une alliance France - Grande-Bretagne favorable au nucléaire à l'heure où de nombreux pays commençaient à remettre en cause le choix de la filière constituaient un intérêt politique également indéniable.
Enfin, le lobbying opéré vis-à-vis de la Commission européenne avait permis de valider la possibilité pour EDF de bénéficier d'un prix de vente de l'électricité produite relativement confortable pendant 35 ans, selon le principe de « contrat pour différence », et ce quel que soit le prix du marché.
La possibilité de renforcer la coopération avec le partenaire chinois CGN, engagé à prendre part dans le financement des deux EPR constituait un autre élément de contexte favorable au pari industriel.
La dégradation du contexte, essentiellement financier, a été telle ces dernières années que de nombreuses personnes en interne ont commencé à remettre en cause la pertinence des choix stratégiques réalisés. Au-delà des conditions financières, c'est même tout l'environnement économique d'EDF qui rend le projet plus risqué que lors de son amorçage à l'automne 2013.
La reprise de l'activité réacteur d'AREVA, qui devait prendre en charge 10 % du financement des deux EPR, a coûté et continue de coûter très cher à EDF, qui a perdu dans l'opération une partie de ses marges de manœuvre ainsi qu'un partenaire financier important.
Les conditions commerciales se sont également considérablement dégradées au mauvais moment pour EDF. La récente fin des tarifs réglementés pour les entreprises a coûté pas moins de 25 points de parts de marché à l'opérateur et la chute actuelle des prix de gros de l'électricité constitue une menace préoccupante pour les marges de l'entreprise à partir de 2017. À court terme, l'avenir ne présage rien de bon.
Au-delà de la démission du directeur financier du groupe, Thomas Piquemal, pour « désaccord » avec le PDG, Jean-Bernard Lévy, de nombreuses voix s'élèvent en interne pour contester la faisabilité d'un projet qui pourrait être « le chantier de trop » pour EDF, comme l'expriment certains syndicats. Le coût du projet est estimé à 23,3 milliards d'euros, une somme colossale au moment où EDF se doit d'investir massivement en France pour prolonger la durée de vie de ses centrales et où il serait catastrophique de prendre du retard dans le développement des énergies renouvelables.
Face à cette somme, EDF est bien plus seule qu'envisagé au départ. Les prises de participation d'AREVA et de CGN étaient surévaluées par rapport à la réalité du moment. Les investisseurs tiers espérés (en provenance du Moyen-Orient notamment) manquent à l'appel. Au final, EDF qui prévoyait de ne prendre que 40 à 50 % du consortium, doit financer aujourd'hui 66,5 % de l'investissement (contre 33,5 % pour le chinois CGN).
Les soutiens officiellement apportés par François Hollande et David Cameron (de nombreux emplois sont en jeu) risquent de ne pas peser très lourd face à la remise en cause croissante du projet. Le chantier se trouve d'ailleurs à l'arrêt depuis presque un an, dans l'attente de la décision finale d'investissement.
Persévérer dans une stratégie vécue comme non-optionnelle tout en se donnant les moyens de gérer un risque financier réel et élevé pourrait s'avérer une solution souhaitable. Renoncer au projet porterait sans doute en effet un coup définitif aux ambitions internationales d'EDF dans le nucléaire, impactant durablement sa crédibilité industrielle.
Un report de deux ans, tel qu'il est suggéré par de nombreuses voix au sein du groupe, permettrait sans doute d'achever la construction des EPR de Flamanville et Taishan, ce qui offrirait de meilleures garanties industrielles grâce à l'expérience accumulée. Cela pourrait également attirer de nouveaux investisseurs convaincus par la réussite de ces chantiers. Le cas AREVA pourrait être mieux géré et les prix de marché seraient peut-être plus favorables qu'ils ne le sont aujourd'hui (l'accord avec la Commission européenne, impliquant le gouvernement anglais, pourrait être remis en cause, ce qui constitue une réelle source d'inquiétude pour la rentabilité du projet).
Comme l'illustre le cas décrit ici, la bonne stratégie émergente ne consiste sans doute pas toujours à faire table rase de la stratégie délibérée envisagée et à remettre en cause de manière radicale des choix qui demeurent sans doute opportuns.
Par Hugues Poissonnier, Professeur d'économie et de management, Grenoble École de Management (GEM)
La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation
