Mythes et réalité de la co-construction en entreprise

Au lendemain de l'élection de Donald Trump, des centaines de milliers de citoyens américains se sont mobilisés pour signifier leur refus du résultat du vote. Leur revendication principale : le manque de légitimité ressentie dans le processus démocratique des grands électeurs américains. Dans une moindre mesure, l'entre deux tours de l'élection présidentielle française a vu s'exprimer de nombreux Français sur leur refus de s'engager d'une quelconque manière lors du second tour, jugeant pour certains le résultat du premier tour illégitime.

Le constat est simple : co-construire l'avenir ne génère plus ni légitimité ni dynamique unanimes. La réaction de certains citoyens américains ou français ne fait pas d'eux pour autant des anti-démocrates revendiqués. Ce sont plutôt des personnes qui délégitiment un processus de co-construction (en l'occurrence, un vote démocratique) au moment où celui-ci ne produit pas le résultat attendu.

L'engagement en panne

Ces attitudes sont loin de se limiter au niveau de nos sociétés civiles : elles se retrouvent également au sein de nos entreprises. Situations de rejet des syndicats, échecs de projets stratégiques, autant de cas où des processus pourtant juridiquement et historiquement légitimes sont de plus en plus réfutés. Nombreux sont les projets décidés par les directions d'entreprises qui échouent, faute d'engagement de la part des salariés. L'étude de 2011 du Project Management Institute estime même à 36 % le taux de projets qui n'atteignent pas leurs objectifs métier initiaux alors que celle du Standish Group évalue à 21 % le taux de projet qui échouent complètement.

Ces entreprises ont pourtant souvent pris le temps de sonder les opinions, de recueillir les avis pour en faire une synthèse et arbitrer les décisions. Cela ne suffit plus. Une part croissante des salariés ainsi consultés ne se reconnaissant pas dans la décision qui sera prise, va alors la juger illégitime et verser dans son dévoiement voire son rejet.

L'intérêt individuel domine ainsi souvent les comportements au détriment de la moyenne voire de l'intérêt collectif. La célèbre citation de Huis clos de Jean-Paul Sartre « L'enfer, c'est les autres » n'a jamais été autant d'actualité.

Les raisons de la défiance

On peut trouver de nombreux facteurs sociologiques en guise d'explication de ce constat de défiance croissante au collectif.

L'hyper individualisme est en effet incidemment encouragé en de très nombreuses occasions du quotidien : le marketing digital autorisant des approches ultra centrées sur la personne (ses envies, ses besoins, ses expériences) et répondant spécifiquement à chacun (modèle du « client centric »), le récent culte managérial de l'épanouissement de l'individu proche de l'euphorie perpétuelle critiquée par Pascal Bruckner (la somme des optimaux individuels fait rarement l'optimal collectif...), la transposition du post-modernisme à la vie sociale (j'existe parce que je m'extraie des normes), le sentiment égotique d'omnipotence lié à l'usage des réseaux sociaux (j'existe en affichant au monde une vie instrumentée et souvent sublimée)...

Ces occasions ne manquent pas non plus dans l'entreprise : individualisation des parcours RH, recherche et valorisation croissantes de l'altérité dans les recrutements (notamment pour renforcer la capacité d'innovation), demande omniprésente de leadership... Toutes ces tendances font sens au regard des objectifs qu'elles sous-tendent mais elles ont pour corollaire le renforcement de la perception d'importance de la valeur individuelle, affaiblissant de fait la légitimité du collectif.

Un processus de co-construction ne fonctionne plus lorsqu'il n'est qu'intention, même réelle et comprise. Il doit aujourd'hui ajouter à son intention une démonstration quasi immédiate de son résultat. Le salarié sollicité dans le cadre d'une démarche participative attend aujourd'hui une preuve immédiate de la prise en compte de son avis.

Cela implique notamment de le solliciter davantage sur des sujets de proximité pour lui plutôt que sur la stratégie de l'entreprise pour laquelle il sera délicat d'appliquer tout ou partie de l'avis de chacun. Prendre l'avis de quelques salariés légitimes et représentatifs permettra probablement de prendre la bonne décision mais certainement pas de créer une bonne dynamique favorisant sa mise en œuvre. Il faudra la construire ensuite.

Peu de dirigeants tiennent aujourd'hui compte de ce phénomène dans leur management, et considèrent que la légitimité institutionnelle du processus de co-construction se suffit à elle-même ; on peut déplorer ce constat mais il s'impose largement aujourd'hui.

Trois conditions pour faire vivre la co-construction

La co-construction peut cependant générer une réelle dynamique participative mais à quelques conditions. La première est le délai entre le travail de co-construction et sa mise en œuvre qui doit être le plus court possible.

La seconde condition est celle de la matérialité du résultat de la co-construction. Celle-ci doit produire du concret, du visible pour l'ensemble des participants à la démarche. Ces 2 conditions remplies permettent à chacun de percevoir la valeur et l'impact de leur contribution.

La dernière condition est celle du lien direct entre la démarche et son résultat : il ne doit pas être réintermédié par un quelconque arbitrage qui délégitimerait le processus entier.

À ces 3 conditions, l'utilisation d'une démarche de co-construction autorisera à la fois la prise de la bonne décision et la construction d'une dynamique positive.

Appliqué à nos démocraties, ces principes peuvent se traduire par le renfort d'usages démocratiques plus directs tels que des référendums, probablement plus légitimes localement que nationalement.

Le citoyen sera d'autant plus expert légitime d'un sujet que ce sujet le concerne directement (son quartier, sa ville, ses usages quotidiens). Si l'usage de la démocratie locale renforce le sentiment de citoyenneté et le lien au collectif, sa pratique est encore loin d'être généralisée.

Par Jean-Michel Moutot, professeur en management, Audencia Business School

 La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation