L'expression « bien-être au travail » n'est-elle pas, au fond, un oxymore ?

Les dirigeants avec lesquels nous sommes en contact érigent, aujourd'hui, le bien-être au travail comme un objectif. De nombreuses tensions traversent, en effet, les entreprises au regard du contexte dans lequel elles évoluent. D'où la recherche d'une certaine sérénité à travers la construction de relations au sein de la structure qui vont permettre à chacun d'agir à sa place et au bon niveau. C'est par ce mécanisme que le bien-être au travail va trouver sa réalité et que les collaborateurs vont parvenir à s'épanouir dans leurs missions quotidiennes.

Justement, suite à la crise Covid et la démocratisation du télétravail, on a pu constater que de nombreux managers vivaient une sorte de crise existentielle. Comment l'analysez-vous ?

Il y a, effectivement, une crise du management. Il est vrai qu'à travers le télétravail se sont révélées des problématiques de positionnement qui ont amené les managers à se poser des questions existentielles. Certains chefs d'entreprises ont craint parallèlement une baisse de l'engagement de leurs collaborateurs. Aujourd'hui, ces différents questionnements ont, pour la plupart, trouvé leurs réponses, le télétravail s'étant intégré dans l'entreprise. Les outils technologiques ont permis de se structurer, notamment via la mise en place de rituels de communication et de relations. Les managers peuvent ainsi bénéficier de repères leur permettant de bien se positionner. J'ajouterai, toutefois, que cette crise du management est loin de trouver son explication dans le seul passage au télétravail. Elle est d'abord due à la non-prise de décisions (ou bien à la prise de décisions floues), à des manques de repères clairs, et à la multiplication des sources de variabilités auxquelles l'entreprise doit faire face. Cela remet en question le positionnement des managers qui sont amenés à ne travailler exclusivement que dans l'urgence et finit par entamer leur résilience. D'où le malaise qui les caractérise aujourd'hui.

Ce sujet rejoint celui de l'excellence opérationnelle en entreprise. Comment concilier cette nécessité et le développement personnel des collaborateurs ?

Il est effectivement nécessaire de travailler sur ces deux fronts. C'est d'ailleurs tout le sujet du Livre Blanc de GXG Consulting. L'excellence opérationnelle est nécessaire pour que l'organisation puisse construire son parcours de manière stable et autonome et l'adapter en fonction de son environnement et des événements au sein de son marché. Or, ce qui est vrai pour l'entreprise, l'est également pour l'individu. Ce dernier doit être adaptable. Mais pour y parvenir, il doit être doté d'une stabilité émotionnelle qui va lui éviter l'isolement qui caractérise, par exemple, bon nombre de managers aujourd'hui. Ce n'est pas bon, car c'est au sein du groupe que l'on doit trouver le sens de ce que l'on fait (intelligence collective). C'est pourquoi il est tout aussi nécessaire de travailler sur le facteur humain, que sur l'organisation elle-même. D'où toute l'importance d'avoir une approche agile et systémique de ces sujets.

C'est une approche dont ont conscience les PME-PMI avec lesquels vous travaillez ?

Nous accompagnons désormais des PME de moins de 100 personnes, ce qui reste nouveau pour GXG Consulting. Cela montre que ces dernières ont compris que pour poursuivre le développement, résilience et centralisation du pouvoir n'étaient plus suffisants au regard du nombre d'informations à gérer, de la réactivité dont il faut faire preuve, et du défi posé par les difficultés de recrutement et de fidélisation des salariés. Pour répondre à tous ces enjeux, seul l'effort collectif structuré peut apporter une réponse adéquate. Ces petites entreprises, dont nous parlons, en ont conscience.