Jean-Pierre Letartre (EY) : « Oui, se transformer requiert du courage »

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Pour Jean-Pierre Letartre, Managing Partner Western Europe & Maghreb EY, la transformation doit être systémique.
Pour Jean-Pierre Letartre, Managing Partner Western Europe & Maghreb EY, la transformation doit être systémique. (Crédits : Virginie de Galzain)
A l’occasion de la publication de l’étude d’EY intitulée « Le courage de transformer » réalisée avec le CSA, Jean-Pierre Letartre, Managing Partner Western Europe & Maghreb (WEM) EY détaille pour La Tribune les processus de transformation en cours dans les organisations publiques et privées.

Quels buts poursuiviez-vous en lançant cette étude sur la transformation?

La transformation est sur toutes les lèvres ! Que ce soit le gouvernement, les économistes, les dirigeants des grands groupes privés et publics, les think tank, nombreux sont ceux qui évoquent la nécessité de se transformer. Ce sujet est d'ailleurs au centre du Grand débat national. Toutes les entreprises sont concernées par les changements en cours, même les grands groupes qui doivent se transformer rapidement pour défier les plateformes numériques. De son côté, l'Etat et ses institutions, les collectivités locales doivent moderniser leur action dans un contexte budgétaire contraint. Parce que la transformation est protéiforme, qu'elle peut emprunter différents canaux et surtout parce qu'elle impacte l'organisation dans son entier, notre souhait était d'interroger les dirigeants de grands groupes, d'ETI, mais aussi des responsables d'institutions et d'agences publiques, de ministères et de collectivités locales pour connaître leurs méthodes, en savoir plus sur leurs objectifs et les résultats atteints. Cette étude est riche d'enseignements. Etonnants pour certains, ses résultats nous éclairent sur les enjeux et les moyens d'y répondre.

Quels sont les principaux enseignements de cette étude ?

Notre étude révèle que les plans de transformation sont dans 77% des cas pensés et initiés par la direction générale. C'est elle qui doit porter la vision. C'est elle qui, par son implication dans la durée, dessine l'avenir de l'entreprise ou de l'organisation. C'est elle qui informe, qui communique, qui mobilise les énergies pour réussir la transformation.

Comment embarquer tout le monde ?

Il faut trouver les bons relais à tous les échelons de l'organisation pour marteler les messages, pour porter la bonne parole. Mais une bonne communication ne suffit pas. La direction générale doit aussi s'assurer de l'engagement de ses forces vives. Sur ce point, la formation des équipes aux nouveaux métiers, aux nouvelles compétences est essentielle. Mais comme le révèlent les résultats de notre étude, décréter la mobilisation générale n'est pas toujours facile, que ce soit dans le privé ou le public.

Le digital est-il le principal moteur des transformations en cours ?

Il a évidemment un rôle essentiel, en tant qu'accélérateur de la transformation. Pour deux raisons. D'une part, il impose de s'adapter et de repenser avec rapidité et efficacité l'expérience client et d'anticiper l'arrivée des nouveaux concurrents. D'autre part, il entraîne la transformation complète des modèles organisationnels. Prenons un exemple : capter de nouveaux clients via Internet est une formidable opportunité. En quelques clics, une nouvelle commande arrive ! Mais, parce que nous sommes désormais dans l'ère de l'immédiateté, cette révolution oblige l'entreprise à être radicalement plus souple et plus réactive pour les servir. Si la supply chain, la logistique, la facturation ne s'adaptent pas dans le même temps, la transformation ne sera que partielle, voire ratée car l'entreprise peinera à donner pleinement satisfaction à ses nouveaux clients.

La rupture est-elle devenue la norme ?

Pendant longtemps, la transformation a été progressive, continue, sans réelles ruptures. Désormais, impulsée par le digital et une concurrence de plus en plus vive, cette approche n'est plus valable. Réinventer les business model en engageant des transformations qui rompent avec les précédents est une ardente nécessité pour tenir le rythme imposé par l'évolution du monde.

Est-il facile de renverser les tables ?

Il est certain que les start-up ont par construction l'agilité requise pour faire évoluer rapidement leur business model. Mais les grands groupes sont également en mesure de le faire ! Ils l'ont déjà prouvé. Leur histoire en témoigne.

Ce ne doit pas être si facile !

C'est un formidable challenge pour les directions générales, les comités exécutifs que de se lancer dans une transformation globale. Mais il faut avoir beaucoup de courage pour prendre des risques, les assumer et tenir ses objectifs consistant à se réinventer dans une démarche plus agile.

Se réinventer est donc une source d'inquiétudes ?

Les transformations sont certes passionnantes à vivre et à accompagner, mais elles sont fondamentalement anxiogènes pour toutes les strates de l'organisation. D'un côté, la direction s'inquiète des risques qu'elle prend lorsqu'elle engage la rupture. De l'autre, les équipes craignent une remise en cause de leurs compétences. C'est pourquoi il est impératif de surinvestir dans la communication, l'information, la formation pour obtenir la mobilisation de tous, sans laquelle la transformation devient risquée.

Tout peut-il se transformer ?

Je ne crois pas. Lors d'un processus global de transformation, il faut prendre garde à ne pas toucher aux valeurs qui par le passé ont fait la force de l'organisation, comme le travail en équipe ou la culture de l'excellence. Je pense également à ce que j'appelle le quotient émotionnel, c'est-à-dire ce que chacun apporte dans sa relation à l'autre, qu'il soit salarié, client ou prestataire. La direction générale doit être la garante de ces valeurs, de ces repères qui peuvent toutefois être progressivement enrichis pour être en ligne avec le nouveau business model. Ceci est valable aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public.

Finalement, la nécessité de se transformer est-elle réellement nouvelle ?

Auparavant, la transformation était une succession d'adaptations. Elle consistait à faire varier tel ou tel curseur, à se fixer tel ou tel objectif précis. Je pense notamment au « zéro stock », au « juste à temps », au « lean management ». Les nouvelles technologies ont changé la donne. Désormais, la conduite du changement, ou la transformation, appelons-là comme vous voulez, doit être systémique. C'est la raison pour laquelle elle requiert beaucoup plus de courage.

Pour EY, la transformation est également une nécessité. Au cours des cinq dernières années, comment avez-vous réussi la transformation du cabinet ?

Vous avez raison, nous avons également dû nous remettre en question pour répondre aux nouveaux besoins de nos clients et être plus agiles. Nous avons réinventé notre offre dans l'audit et le juridique & fiscal, nos métiers historiques. Dans le conseil, nous avons réorienté notre business model en faisant des acquisitions innovantes et transformantes, en recrutant des profils aux compétences nouvelles dans la data, l'analytics et la blockchain notamment. En France, nous avons aujourd'hui plus de 1000 collaborateurs dont la fonction n'existait pas il y a encore cinq ans. Par ailleurs, nous avons énormément communiqué sur nos objectifs liés à ces transformations et sur les - très bons - résultats qu'elles nous ont permis d'atteindre.

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