Managers : comment passer d’un management directif à un management qui responsabilise et implique ses équipes ?
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En réalité, il existe souvent des écarts très importants dans la représentation qu'ont les managers de leur propre pratique du management : "Si pour un manager l'exemplarité est importante, il ne va pas pouvoir s'imaginer qu'il n'est pas un manager exemplaire", constate Thierry Nadisic, spécialiste du « management juste » (qui est aussi le titre de son dernier livre publié aux éditions UGA) et Professeur dans l'Executive Master Management Général d'emlyon business school avec le module 100% en ligne "Leadership et épanouissement".
Alors, comment passer d'un management directif, hérité du modèle patriarcal, à un management qui responsabilise et qui rend plus libre ?
Le premier préalable à un tel changement managérial : construire un environnement le plus égalitaire possible dans une entreprise ou un service : de la place de parking à la taille du bureau, du modèle d'Iphone à la voiture de fonction...Il s'agit de renoncer à tous les attributs qui peuvent faire passer un manager pour un privilégié. Mais ce changement ne doit pas se limiter aux attributs, il doit également s'opérer au niveau des comportements : en traitant chaque salarié, quelle que soit sa position, de la même manière, le manager donne un signal fort à ses équipes : chaque personne est importante et a son rôle dans l'organisation.
L'être humain fonctionne en s'inspirant et en prenant exemple sur d'autres ; un manager exemplaire dans sa pratique parviendra beaucoup plus facilement à orienter son management vers de la responsabilisation s'il ne se place pas, par des signes ou des actes, au-dessus des autres.
Ce changement est une condition au passage d'un management fondé sur l'autorité ("je suis le chef, donc vous devez m'obéir") à un management fondé sur le leadership ("je montre l'exemple et j'inspire les équipes").
Les équipes agissent bien plus en fonction de ce que les managers sont et font qu'en fonction de ce que les managers disent de faire : il y a le discours, et il y a les actes.
Beaucoup de managers ont tendance à vouloir expliquer à leurs collaborateurs la façon dont ils doivent réaliser des tâches ou des missions. Mais est-ce bien le rôle d'un manager ? Non, bien évidemment, et le manager doit faire preuve ici de lâcher-prise : il doit accepter qu'il n'est pas le plus à même de savoir comment réaliser une tâche. Même s'il peut apporter une méthodologie ou conseiller pour la mise en œuvre, il est fondamental de laisser les collaborateurs définir leurs façons d'agir et les process. En effet, qui mieux que ceux qui réalisent une tâche savent quel est le meilleur moyen de la réaliser ?
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C'est exactement le sens de la méthode FAVI, mise en place par Jean-François Zobrist dans son entreprise qui porte le même nom que la méthode et qui relève de la philosophie dite de "l'entreprise libérée". Son principe ? Ne plus se focaliser sur le "comment" (création de procédures), mais plutôt sur le "pourquoi" (exemple : la satisfaction client), renversement qui a pour conséquence d'impliquer les salariés dans la raison d'être d'une entreprise, mais aussi de les responsabiliser dans la gestion et l'organisation des moyens d'y parvenir. Ce modèle, mis en place par de plus en plus d'organisations, au moins pour certaines de leurs équipes, repose sur la confiance envers les salariés !
Les pilotes d'avions de chasse disent ressentir beaucoup plus de stress lors d'entraînements que lors de réelles missions, y compris en temps de guerre, car dans ce dernier contexte ils possèdent un sentiment de contrôle assez fort sur la situation. Le sentiment de maîtrise est un déterminant très important dans l'épanouissement au travail et la motivation : plus un collaborateur pense avoir la capacité à choisir ses moyens d'actions, plus il sera en mesure de prendre de bonnes décisions...et aussi de préserver sa santé. En effet, les psychologues Hans Bosma, Stephen Stansfeld et Michael Marmot ont étudié pendant 5 ans le niveau de stress de fonctionnaires britanniques : les fonctionnaires qui avaient un faible sentiment de contrôle sur leur travail avaient 50% de plus de chance de développer une maladie cardiaque que ceux qui disaient avoir un sentiment de contrôle plus important.
"Il y a souvent un décalage très fort sur les sentiments de justice dans les entreprises, or la justice produit la confiance qui est à son tour nécessaire au management délégatif", analyse Thierry Nadisic.
"Il y a une vision souvent décalée entre ce que le manager pense de lui-même et ce que le collaborateur pense du manager. Et plus il y a des écarts, plus cela veut dire qu'il n'y a pas assez de communication et de collaboration et que le manager est déconnecté de ses collaborateurs", poursuit-il.
« Il y a au moins deux manières pour les managers de se reconnecter avec leurs équipes.
D'abord Thierry Nadisic leur recommande d'essayer, pendant quelques jours, de ne plus faire aucune affirmation au travail avec leurs équipes, et de ne poser que des questions et de garder le silence. Le résultat est frappant : "Les managers se rendent compte qu'en faisant ça, ils deviennent beaucoup plus proches de leurs équipes, mais aussi qu'elles arrivent très bien à fonctionner ainsi !", souligne Thierry Nadisic. Écouter, poser des questions sont des attitudes permettant de renforcer ce que l'on appelle le sentiment de justice interpersonnel dans l'entreprise.
Ensuite des décisions prises par le top management, ou une société mère, peuvent parfois paraître, aux collaborateurs mais aussi aux managers, injustes ou injustifiées.
Dans ce contexte, le rôle clé du manager est d'expliquer la décision. Par exemple, si le siège d'une société de commerce décide d'ouvrir toutes les boutiques entre midi et deux, il est très important que le manager sur le terrain puisse expliquer les tenants et aboutissants de cette décision. Ainsi, même si les vendeurs trouvent cette décision injuste (ils ne pourront plus faire leur pause-déjeuner ensemble) ou injustifiée (il y a peu de clients entre 12h et 14h), ils sauront pourquoi elle a été prise, ce qui est déjà un premier acte positif. "L'explication est importante pour les salariés" observe Thierry Nadisic, "C'est ce que l'on appelle la justice informationnelle. C'est une compétence du manager, et beaucoup de managers ne se rendent pas compte du caractère fondamental de cette compétence pour produire des sentiments de justice positifs."
La capacité à manager avec justice, qu'elle soit interpersonnelle ou informationnelle, permet de créer de la confiance, qui est indispensable si l'on veut responsabiliser ses équipes. Et cela est aujourd'hui devenu un déterminant clé de la performance des entreprises. Vous êtes manager et vous souhaitez monter en compétences et gagner en légitimité dans votre pratique du management ?
L'Executive Master Management Général (ex Programme Général de Management - PGM), proposé par emlyon business school et dans lequel Thierry Nadisic intervient (en animant un certificat 100% en ligne sur le leadership et l'épanouissement), vous permet de franchir un cap dans votre pratique du management, en termes de compétences ("hard skills") mais aussi en terme de leadership ("soft skills").
Vous pourrez ainsi gagner en efficience et en légitimité dans votre poste, et vous donner la capacité ́ d'atteindre vos objectifs professionnels et personnels.
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