Quel est l'impact sur vos ventes de licences en 1999 des incertitudes de vos clients concernant le bogue de l'an 2000?Les reports de projet de plusieurs clients ont provoqué un très fort ralentissement de nos ventes de licences au cours des deuxième et troisième trimestre 1999. Or parallèlement, le retard de nos ventes a été largement compensé par l'accroissement de nos portefeuilles de prospects. D'où, cette année, un vif rattrapage des ventes. La saisonnalité de notre activité a été bouleversée par la parenthèse du bogue. Alors que près de 40 % de nos ventes de licences sont d'ordinaire concentrées sur le mois de décembre, le premier trimestre 2000, habituellement mort en terme de ventes de licences, va voir la libération progressive des signatures de nos prospects, dont les décisions d'investissement sont déjà prises. Pour autant, tous les contrats en attente n'ont pas encore été signés en ce mois de janvier. L'absence de bogue a en effet été l'occasion d'une vaste libération des énergies chez plusieurs de nos prospects. La mise en place d'un PGI n'étant pas, dans ce contexte, leur priorité absolue, le rattrapage des contrats s'échelonnera jusqu'aux mois de mars ou avril.Quelles sont vos perspectives d'activité pour les années à venir ?Nous sommes dimensionnés pour doubler notre activité tous les deux ans. Or en 1998, dernière année de fonctionnement normal de la société, le groupe a généré 51 nouvelles licences, pour 83 millions de francs de chiffre d'affaires. Le repli des ventes de licences en 1999 va mécaniquement provoquer un brusque rattrapage de notre activité cette année. La parenthèse de l'année dernière tournée, le groupe devrait obtenir une centaine de nouveaux contrats cette année. L'exercice 1999 pouvant éventuellement laisser quelques traces, nous tablons sur un chiffre d'affaires en 2000 légèrement inférieur au double de celui de 1998, soit entre 150 millions et 160 millions de francs.Le coût et la lourdeur de la mise en place des progiciels de gestion intégrée (PGI) pénalise le dynamisme de ce marché, notamment au sein de la clientèle des PME. Comment positionnez-vous votre offre, face cette préoccupation ?Certes, la mise en place de progiciels de gestion intégrée peut être lourde et coûteuse. Pour autant, ces préoccupations ne découragent pas les entreprises de taille moyenne, qui ont, de toute façon, besoin de cet outil. Par ailleurs, le problème ne se pose réellement que pour les gros éditeurs, tels que SAP, dont les progiciels sont rigides et structurants. Les PME, qui élaborent des modèle de gestion optimaux et spécifiques, ont besoin d'un produit, par définition, adaptable. C'est le cas des produits de Générix. Notre particularité, notamment face aux éditeurs concurrents, réside ainsi dans l'aspect modulable de notre offre. Pour preuve, dans les cas urgents, nous arrivons à initier des démarrages de projets en trois mois. Enfin, l'intérêt de nos produits est entériné par les grands intégrateurs, qui, comme Cap Gemini, Sopra et Transiciel, les conseillent à leurs clients.Les préoccupations des entreprises sont de plus en plus axées sur leurs relations avec l'extérieur, via notamment la gestion de la relation client (GRC), de la force de vente ou encore les applications " Business to Business ". Comment comptez-vous bénéficier de cette nouvelle manne ?Tout d'abord, l'essor de ces besoins est indissociable des PGI. Pour permettre une gestion efficace de la relation client, l'ensemble des données historiques de la vie de l'entreprise sont nécessaires. Dans ce contexte, nos outils permettent de disposer au préalable d'une matière première déjà active et vivante. Tout outil d'aide la décision nécessite une capacité de traitement des données. Dans ce cas de figure, Générix fournit l'infrastructure nécessaire pour fournir aux utilisateur les bons indicateurs pour gérer les interrelations de leur entreprise. Concrètement, les PGI définissent un univers d'objet, qui permettent ensuite aux utilisateurs d'interroger leur système de manière conviviale. C'est pourquoi si les outils d'aide à la décision, de GRC et même de Supply Chain Management connaissent un essor très fort, ceux-ci ne prendront jamais le pas sur les fondamentaux des PGI. Nous comptons profiter de l'essor du marché de la GRC par deux moyens. En premier lieu, nous bénéficions de notre positionnement dans la gestion de l'activité commerciale, à travers le module opérationnel " force de vente ". Enfin, pour les projets très pointus de GRC, nous profitons d'un partenariat avec le groupe belge Selligent, spécialisé dans la gestion de la force commerciale mobile, dont nous commercialisons la licence et assurons les prestations. D'où un impact significatif sur notre chiffre d'affaires. Enfin, nous comptons profiter de l'essor des besoins en aide à la décision, grâce à notre accord avec Business Objects.Quelle sera la proportion de votre chiffre d'affaires réalisé dans le domaine de la gestion relation client ?Concrètement, quand les besoins d'un client sont axés sur les PGI et que leur activité force de vente est mineure, le poids de la licence vendue est de 5 pour Générix, contre un pour Selligent. Quand la demande est plus orientée vers la relation client, ce poids passe à deux à trois pour un. Le produit de Selligent, sur lequel nous conservons une marge de 30 % à 50 %, est ainsi moins coûteux que celui de Générix. Quant aux prestations, leur poids est le double du prix de la licence dans le cas des produits de Générix, contre un pour un sur celui de Selligent. Alors que l'accord avec Selligent intervient dorénavant dans une vente sur cinq ou sur dix, notre activité GRC, qui représente aujourd'hui près de 10 % de notre chiffre d'affaires, connaît ainsi une forte croissance. Pour autant, en dépit de cet essor, notre métier dans les PGI restera de loin majoritaire.Le marché de l'emploi est de plus en plus saturé dans votre métier. Comment quantifiez-vous l'impact des difficultés de recrutement sur votre croissance ?Nous échappons tout d'abord aux difficultés de recrutement et de turn-over, car les éditeurs français de PGI sont très peu nombreux. Par ailleurs, notre introduction en Bourse, en juillet 1998, a augmenté notoriété. Il y deux ans, nous utilisions des chasseurs de tête, solution peu efficace et très onéreuse. Aujourd'hui, Générix attire les recrues. Ainsi, les profils que nous recherchons aujourd'hui le plus, soient les ingénieurs tecnico-commerciaux et commerciaux, sont ceux qui répondent le plus volontiers à nos annonces, alors qu'ils sont les plus rares sur le marché. Notre renommée nous a ainsi permis d'augmenter, l'année dernière, notre masse salariale, sans avoir à surenchérir sur les salaires. Par ailleurs, notre activité d'édition, sur lequel nous avons concentré les embauches, l'année dernière, est basée à Villeneuve d'Ascq, région dans laquelle les écoles d'ingénieurs nous connaissent bien. Cette localisation nous permet d'octroyer des salaires mensuels moyens de l'ordre de 1.500 à 2.000 francs de moins qu'ailleurs, pendant les premières années de vie professionnelles.Quel est votre politique d'épargne salariale?Nous utilisons toute la panoplie d'instruments disponibles. Tout d'abord, nous avons mis en place un plan d'épargne entreprise. Enfin, un plan de stock options, exerçables entre 2,5 et 5 ans après leur attribution, a été défini en 1998 sur cinq ans. La première année, 2 % du capital du groupe ont été dispersés dans le personnel par ce moyen. Ensuite, 1,5 % du capital est attribué chaque année pendant les quatre exercices suivants. Un tiers des salariés est concerné par cette mesure. Une année, c'est le management, la suivante, c'est au tour des collaborateurs. Et il n'y a aucune raison que nous arrêtions cette politique après l'expiration du plan de cinq ans. Finalement, compte tenu de nos plans d'épargne et de stock options, les trois quarts de Générix sont détenus par des salariés du groupe. D'où la forte fidélisation du personnel.

latribune.fr

20 Oct 2008, 9:12

Partager :