Pour 1855.com, "la période de pointe ne s’achèvera que fin janvier et représentera 35% du chiffre d’affaires annuel"

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Comment avez-vous préparé la période des fêtes, évidemment stratégique pour un site comme le vôtre ? Pour nous, la période de pointe a commencé dès la première quinzaine de novembre. Et elle se prolongera jusqu'à la fin janvier : certains de nos clients vont dépenser leurs étrennes, d'autres réapprovisionneront leur cave après avoir vidé quelques bouteilles pour les fêtes et certaines entreprises feront, en retard, leurs cadeaux d'affaires. Tout cela se traduit par une activité multipliée par dix par rapport à la même période de l'an dernier, qui représentera environ 35% de notre chiffre d'affaires annuel. Sur le plan commercial, nous avons opté pour la simplicité. Nous avons fait une première campagne de publicité, avec quelques millions de francs d'investissements, mais nous avons surtout misé sur le marketing direct. Notre argument commercial est simple et clair : 10% de réduction sur l'ensemble du catalogue jusqu'au 31 décembre. En plus, nous avons construit une offre spécifique pour les fêtes avec des coffrets de vins livrables en 72 heures. De toute façon, notre activité ne fonctionne pas sur un modèle de dernière minute : un amateur de bons vins donne à ses bouteilles le temps de se reposer avant de les boire. D'où, d'ailleurs, un pic de commandes il y a une dizaine de jours. Parallèlement aux offres commerciales, la logistique est évidemment l'autre facteur clé : nous avons choisi de réallouer au maximum les ressources internes à l'entreprise. Près de 50% des 35 salariés de l'entreprise ont changé partiellement ou totalement d'affectation depuis quelques semaines, pour mettre l'accent sur la vente et la relation-client. Et, bien sûr, nous avons affecté des ressources supplémentaires à notre plateforme de l'Est de la France, qui assure la préparation des commandes et l'expédition. 1855 se développe sur un marché très concurrentiel. Comment entendez-vous vous différencier ? Notre métier, ce n'est pas seulement la vente sur Internet. Nous avons pour ambition affichée d'être un distributeur, donc de créer la première marque mondiale sur le marché des vins fins et uniquement des vins fins. D'ailleurs, l'activité online ne représente que 50% de notre activité, tout comme la vente aux particuliers ne génère que 50% de notre chiffre d'affaires, le reste provenant de la vente aux entreprises, à laquelle se consacre une équipe de commerciaux. Nous vendons sur Internet, comme nous vendons par téléphone, par mail, sur catalogue ou en direct. Internet nous permet de proposer à nos clients, des amateurs pour la plupart, ce à quoi ils n'avaient pas encore accès : le plus grand choix, avec 15.000 références. C'est une stratégie que n'ont pas choisie nos principaux concurrents, qui proposent une gamme courte en mettant l'accent sur les promotions et la logistique. Mais cette stratégie est aussi celle des grands distributeurs, comme Carrefour, Auchan ou Leclerc, qui sont les plus gros acheteurs de vins de France. Sur ce marché de masse, le panier moyen se situe autour de 1.000 francs. Quand on réalise une marge brute de 30% et que l'on impute les coûts de traitement de la commande, la rentabilité n'est pas assurée : on brasse de l'argent, on n'en gagne pas forcément. Nous, nous sommes présents sur un segment du marché seulement, mais avec un panier moyen de 2.500 francs, qui continue d'augmenter. Résultat : notre activité « corporate » gagne de l'argent et nous visons le point mort en exploitation sur l'ensemble de l'activité courant 2001.1855 n'est pas encore présent à l'international. Par manque de temps, de moyen, ou par choix ? Nous n'avons ni filiale, ni bureau à l'étranger, mais cela ne nous empêche pas de vendre dans 15 pays. Même si notre site est en deux langues seulement. Nous avons adopté une stratégie centralisée mais nous disposons des moyens logistiques de livrer partout en Europe. Assumer une stratégie d'internationalisation rapide et intensive, cela nécessite des moyens financiers et humains importants. Et c'est difficile à gérer. D'autant plus que nous opérons sur un marché de substitution : nous ne créons pas de marché et nos clients, nous devons aller les prendre à nos concurrents. C'est dur, surtout sur des marchés aussi concurrentiels que le Royaume-Uni. Cette stratégie nous réussit plutôt bien : nous réalisons une faible partie de nos ventes à l'étranger, uniquement auprès de particuliers. En revanche, nous livrons souvent des cadeaux d'affaires à l'étranger, dont les destinataires viennent ensuite acheter sur notre site. Des clients idéaux : leur acquisition nous rapporte de l'argent !

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