La Tribune
"Quand on parle ressources humaines à un dirigeant de start-up, il vous répond systématiquement recrutement". Le constat est signé William Jaouen, PDG de Fidji, une société de conseil en ressources humaines spécialisée dans les nouvelles technologies, qui a présenté à l'occasion du Start-up Forum organisé à Monaco une étude sur le sujet réalisée auprès d'une vingtaine de start-up.Et même si le recrutement est leur priorité, tous les dirigeants ne savent pas forcément le gérer . rationnellement. " La plupart ont des idées préconçues sur la meilleure manière de recruter, explique William Jaouen. Ils comptent sur leurs réseaux de relations mais les ressources de ceux-ci s'épuisent vite. La cooptation, elle, risque de déboucher sur un manque de mixité des expériences, en favorisant l'embauche de profils très proches de ceux des salariés déjà présents. Quant aux sites internet spécialisés, ils sont en surnombre et pas forcément adaptés aux besoins spécifiques de l'entreprise, d'où une perte de temps non négligeable ".Une fois le recrutement achevé, reste à conserver ces nouveaux salariés le plus longtemps possible, en les dissuadant de se laisser débaucher. Et la politique de rémunération joue évidemment là un rôle primordial. Les stock-options ou les BSPCE (bons de souscription de parts de créateurs d'entreprises) restent évidemment l'arme favorite du secteur. Souvent, d'ailleurs, au détriment des salaires eux-mêmes. "Baser toute sa politique de rémunération sur les stock options constitue une politique fragile, estime Etienne Krieger, directeur de l'institut HEC Start-Up. La paupérisation ne pourra pas durer longtemps. D'ailleurs, certaines sociétés paient déjà leurs salariés au prix du marché et y rajoutent les stock-options". La rémunération ne suffisant pas toujours à dissuader les salariés de quitter l'entreprise, la gestion des évolutions de carrières finit par s'imposer. et si la plupart des start-up sont encore trop jeunes pour l'affronter, elles devront pourtant le résoudre rapidement. " Les solutions sont multiples, juge William Jaouen : un salarié peut voir son périmètre de responsabilités élargi, être chargé d'une zone géographique nouvelle ou plus importante, se spécialiser dans telle ou telle activité. Heureusement, dans des petites structures comme celle des start-up, les souhaits des salariés sont plus faciles à identifier. " Autre période difficile pour les start-up en matière de ressources humaines : l'arrivée à l'âge mûr. "Les projets qui ont deux ou trois ans d'âge entament une phase de transition, explique Abdallah Hitti, fondateur de Kléline et actuel PDG de Blue Line. Et souvent, l'entreprise doit changer de dirigeant car les fondateurs n'ont pas le profil pour être des managers à long terme.""Pour les fondateurs, continue Abdallah Hitti, il y a généralement trois portes de sortie : partir pour aller créer une autre entreprise, s'occuper du développement international et laisser la maison mère à un nouveau dirigeant, ou, lorsque le fondateur a un profil de chercheur, prendre un poste créé à sa mesure, comme le business développement ou l'élaboration de la prochaine génération de produits." L'ampleur des problèmes a donc de quoi occuper un directeur des ressources humaines dans la plupart des start-up. Celles qui ont créé un tel poste sont pourtant rarissimes. Or, "quand une société passe de zéro à cent salariés en quelques mois puis embauche un DRH, celui-ci aura beaucoup de mal à rattraper le retard accumulé, explique William Jaouen. Il lui faudra six mois pour sortir la tête de l'eau, et pendant ces six mois, l'entreprise aura poursuivi sa croissance".
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