Michelin souhaite accroître sa productivité de 30% d'ici à 2010. Comment allez-vous adapter ses ressources humaines à cet objectif ?

D'abord, nous bénéficions d'une démographie favorable. Les départs à la retraite sont nombreux pour des raisons d'âge. Nous chiffrons à 6800 le nombre de départs naturels sur la période 2007-2011. Mais dans le même temps, nous envisageons de recruter chaque année entre 600 et 900 nouveaux salariés sur la même période. Les cadres ne représenteront qu'un tiers de ces recrutements, les deux-tiers des embauches concerneront la population ouvrière. Michelin reste bien présent avec ses usines en France.

Comment allez vous alors attirer accroître votre attractivité auprès de ces populations ?

Il faut le reconnaître, nous rencontrons parfois des difficultés pour recruter, notamment dans certains bassins comme les régions de Cholet. Le salaire figure parmi les cartes que nous devons jouer. Mais il y en a d'autres. Un accord d'entreprise signé par tous les syndicats a créé, en novembre 2006, un Perco, auquel ont souscrit 35% du personnel. Nous avons, de plus, négocié un accord de prévoyance qui permet d'offrir des garanties adaptées aux jeunes. Nous réfléchissons aussi à lancer des initiatives autour des conditions de travail.

Il n'en reste pas moins vrai que vous allez devoir restructurer une partie de votre outil industriel pour parvenir au résultat que vous vous êtes fixés. Comment allez-vous procéder pour adapter votre personnel ?

Nous avons en cours une négociation sur la gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC). De plus, pour conserver des usines en France, Michelin doit les rendre encore plus efficaces et plus compétitives. Nous allons donc continuer de généraliser les pratiques d'organisations responsabilisantes afin que l'équipe de travail elle-même résolve tous les aléas pouvant survenir au cours de la fabrication d'un pneu. Ainsi nous allons installer auprès de chacune de ces équipes des écrans qui leur permettront de se situer dans le process de production. Nous allons aussi diffuser largement les meilleures pratiques d'organisation du travail. Les équipes qui ont adoptés ces méthodes sont de 15 à 20% plus efficaces que celles qui les ignorent encore.

Mais ne craignez-vous pas que ces innovations managériales mettent les salariés sous tension ?

Nous procédons très progressivement pour conduire l'évolution de nos méthodes managériales dans un contexte où chaque salarié dispose d'un interlocuteur au service du personnel. Je pense aussi que le management de proximité doit jouer un rôle encore plus important qu'aujourd'hui.