François-Henri Pinault : "notre priorité reste la croissance organique de tous nos métiers"

Le PDG de PPR revient sur les performances de son groupe au premier semetsre et analyse ses perspectives compte tenu de la conjoncture économique.

Vos performances au premier trimestre, avaient été mal reçues. Comment jugez-vous celles d'aujourd'hui ?

Nos résultats fin juin sont solides et c'est pour moi un motif de satisfaction. D'ailleurs, le marché a salué cette performance. Notre résultat opérationnel courant progresse de 24%. Une partie importante de cette progression est liée à l'intégration des résultats de Puma qui, au 1er semestre 2007, n'ont été consolidés que du 1er avril au 30 juin. Pro forma et à changes constants, notre résultat progresse de 10%.
Certaines de nos activités Grand public ont un peu souffert en Europe de l'Ouest, mais le reste du Groupe, dont CFAO et le luxe, affiche toujours de belles progressions. Plus précisément, nous affichons des baisses de résultats et de rentabilité sur Redcats et Conforama. Le changement de modèle économique qu'opère Redcats - de la vente à distance fondée sur le catalogue et le téléphone, elle passe à l'e-commerce - est toujours en cours même si on approche du but. Au premier semestre, l'activité Internet chez Redcats est en progression à deux chiffres, et nous sommes en avance par rapport à nos concurrents directs. Conforama, de son côté, procède, depuis 3 ans, à une modernisation de son offre commerciale, de son outil logistique et de son réseau de magasins tant en France qu'à l'étranger (Italie). A l'impact de ces chantiers s'ajoute, bien entendu, une détérioration de l'environnement économique au premier semestre.

Le résultat de Redcats baisse de 40%...

Cela ne nous a pas surpris. Nous avons été pénalisés par 5 semaines de grève au printemps dernier dans le principal entrepôt de La Redoute dans le nord de la France ainsi que par un sinistre qui a paralysé un entrepôt de Vertbaudet pendant trois semaines. En ce qui concerne Redcats aux Etats-Unis, nous avons poursuivi sa réorganisation. Début juillet, nous avons ainsi annoncé la cession du pôle Missy (prêt-à-porter féminin), pour lequel nous n'avions pas la taille critique, pour nous concentrer sur deux marchés où nous avons de très fortes positions : les "grandes tailles" et l'activité loisirs-sport. Cette dernière marche bien, avec une progression de l'ordre de 8% sur le premier semestre ; l'outdoor reste un marché porteur aux Etats-Unis. Pour ce qui est des "grandes tailles", nous avons des positions fortes qui nous permettent de résister à un ralentissement important, car il s'agit d'un segment de clientèle au pouvoir d'achat relativement modeste.

Et Conforama ?

Notre résultat d'exploitation trimestriel passe de 59 millions d'euros à 38 millions. Cette baisse est liée en grande partie à notre filiale italienne. Nous avons décidé de maintenir le rythme de transformation des anciens magasins Emezetta au nouveau concept Conforama, plus performant, malgré le ralentissement économique, ce qui pèse sur les résultats à très court terme. Nous en aurons fini mi- 2009. L'Europe du Sud reste la priorité du développement international de Conforama.

Pourriez-vous céder des activités retail ?

Je suis très attaché à l'organisation du Groupe présent à la fois sur les marchés du luxe et sur des marchés plus grand public. Nous n'envisageons de sortir d'un secteur d'activité qu'à partir du moment où nous considérons qu'il n'a plus suffisamment de potentiel de croissance rentable à moyen terme. C'est ce que nous avons fait, en 2006, avec Le Printemps.

Et la Fnac ?
Au 1er semestre, la Fnac a poursuivi sa croissance et maintenu son taux de rentabilité.
Ces trois dernières années, ses performances n'ont cessé de progresser. 2007 a été une année record tant en termes de rentabilité, que de rendement des capitaux engagés. Il y a une dizaine d'années, on venait à la Fnac régulièrement pour y découvrir les nouveautés littéraires ou musicales. C'était ces produits éditoriaux qui créaient le trafic dans nos magasins. Aujourd'hui, chacun le sait, les ventes de disques et DVD ont considérablement baissé. Dans le même temps, les rythmes de renouvellement des produits techniques se sont accélérés. Il y a encore dix ans, les Français changeaient de téléviseur tous les sept ans ; on est passé à un rythme inférieur à trois ans. Et, pour les portables, par exemple, on est sur des taux de renouvellement de 18 mois. Or, il se trouve que les produits techniques ont toujours été plus rentables que les produits éditoriaux. Qu'a fait la Fnac ? Nous avons adapté et rationalisé nos surfaces de vente. Cela s'est traduit par une densification des surfaces dédiées aux télévisions, téléphones et autres produits techniques. Voilà l'une des raisons majeures pour lesquelles, depuis trois ans, la rentabilité de la Fnac progresse. Ceci étant dit, les produits éditoriaux restent au coeur de l'offre de la Fnac.
Quant à l'expansion internationale, nous l'avons démarrée assez tard, en 1998.
La Fnac en a fait l'un de ses axes majeurs de développement ces dernières années. En 10 ans seulement, la part des ventes à l'international a bondi et représente désormais près de 30 %. Au Portugal, en Espagne, en Italie, en Suisse, voire au Brésil, la Fnac a désormais des positions parfois plus fortes qu'en France. Dans les 12-18 mois, nous commencerons à ouvrir des magasins en Turquie, avec un partenaire, comme nous l'avons fait en Grèce.

Mais de plus en plus de consommateurs utilisent la Fnac comme un show-room et achètent sur Internet...

Ou bien préparent leurs achats sur le site Fnac.com et achètent en magasin. C'est l'exacte traduction de notre stratégie "Clic et magasin". Les parts de marché de la Fnac sur Internet sont, dans certaines catégories de produits, plus fortes qu'en magasin. Et Fnac.com est leader des sites marchands Grand Public en termes d'audience. Cette forte fréquentation de notre site internet crée du trafic supplémentaire dans nos magasins. Et en plus, il est rentable.

Il est difficile d'avoir une politique tarifaire différente sur Fnac.com et en magasin?

Non. L'offre en magasin a toujours été déterminée à la Fnac par la taille du plus grand magasin du réseau, celui du Forum des Halles, à Paris. Avec Internet, il n'y a plus de limite physique. Fnac.com propose donc plus de références de produits que le plus grand des magasins. Nous offrons sur Internet des produits que nous n'avons pas en magasin et qui nous permettent d'avoir une meilleure profondeur de l'offre et d'affiner encore notre positionnement prix par rapport à nos concurrents "pure players", notamment sur les premiers prix. C'est ce qui permet à notre site de vente en ligne d'afficher une progression supérieure à 20% au 30 juin 2008.

Comment gérez-vous internet et les magasins

Fnac.com est l'illustration réussie du concept "clic et magasin" ! Depuis 1998, date à laquelle nous avons lancé le site de la Fnac, nous mesurons régulièrement le risque de cannibalisation éventuelle des deux réseaux. Nous prenons deux échantillons comparables d'adhérents : ceux qui n'achètent qu'en magasin et, sur la base d'un échantillon statistique comparable, ceux qui achètent en magasin et sur le site. Et nous regardons l'évolution de leurs achats en magasins. Il se trouve que, depuis dix ans, la progression des achats est plus forte chez ceux qui fréquentent à la fois notre site et nos magasins.

Pour les équipes qui travaillent dans vos magasins, la vente sur internet est quand même vécue comme une concurrence. Or vos clients, eux, veulent pouvoir chercher dans le magasin le plus proche ce qu'ils achètent sur internet. Comment pouvez-vous satisfaire tout le monde ?

Cela a été une difficulté que nous avons rencontrée au début. Aujourd'hui, lorsque vous achetez sur internet, vous pouvez non seulement faire mettre à disposition en magasin le produit, mais également le rapporter dans n'importe quel magasin en service après-vente... C'est un atout majeur par rapport aux sites des "pure players". Et nous continuons à élargir cette offre de services intégrés.

Donc il n'est plus question de vendre la Fnac...

(sourire) Elle vaut de plus en plus cher !

Côté luxe, les ventes de Gucci au premier trimestre avaient déçu les marchés. A tort ?

Le pôle luxe va bien, et même très bien. Concernant Gucci, certains ont fait des extrapolations à partir d'un trimestre moins dynamique, en oubliant que nous avons connu plus de 12 trimestres de croissance ininterrompue. Gucci affiche à nouveau une très bonne progression de son activité et, au 30 juin, un résultat en croissance de 15% à taux de changes comparables avec un maintien de sa rentabilité.

Vous ne ressentez pas le besoin de réorienter la stratégie de Gucci ?

Non. Au contraire ! Les résultats de Gucci démontrent la pertinence de sa stratégie de montée en gamme menée depuis 2004. D'ailleurs, l'institut Nielsen, dans une étude publiée fin 2007, a classé Gucci la marque de luxe la plus désirable au Monde, pour la 2è année consécutive. Nous constatons, certes, un ralentissement sur les marchés de l'Europe de l'Ouest et des Etats-Unis. Les croissances d'activités y restent, néanmoins, sensiblement positives. Dans les pays émergents, toutes nos marques continuent de bénéficier du grand dynamisme du marché du luxe. Nos positions n'y ont jamais été aussi fortes. En particulier en Chine continentale, où nous avons une politique de développement et d'ouverture de magasins très active. D'ici à la fin de l'année, rien que pour la marque Gucci, nous aurons environ 25 magasins. La clientèle chinoise apprécie tout particulièrement les produits Gucci.

Pourquoi ?

La marque Gucci a certes ses grands classiques, mais elle innove aussi en permanence. C'est l'un des points qui la différencie de ses concurrents plus attachés à des lignes traditionnelles qui se caractérisent par une rémanence plus forte des produits. La clientèle chinoise est beaucoup plus sensible à la nouveauté que la clientèle japonaise, par exemple, qui reste beaucoup plus traditionnelle.

L'état de santé de l'économie américaine ne vous inquiète pas pour vos marques de luxe ?

Toutes nos marques de luxe sont en croissance aux Etats-Unis. Certes, nous pâtissons de l'effet de change, comme toutes les marques européennes du luxe, mais nous l'avons compensé par des hausses de prix très ciblées. Par ailleurs, la faiblesse du dollar a attiré énormément de touristes, en particulier européens et sud-américains. Les ventes ont donc bénéficié d'un effet volume important. De plus, il ne s'agit pas d'un marché monolithique, mais d'un marché composé de segments de clientèle très diversifiés dont certains restent très dynamiques.

Comment expliquez-vous alors le ralentissement des grands magasins américains?

Un grand magasin comme Saks ne propose pas que des produits de luxe et, dans leur offre, nous sommes le très haut de gamme. Or, je pense que c'est la partie grand public de leur offre qui souffre le plus. J'ajoute que dans les périodes de ralentissement, la puissance d'une marque est un atout majeur : la clientèle qui achète des produits de luxe va aller vers les marques les plus légitimes et les plus anciennes, dont Gucci et Yves Saint Laurent font partie. De plus, nous avons la chance d'avoir des marques en phase de forte expansion (Balenciaga, McQueen, McCartney). Leurs taux de croissance sont très importants aux Etats-Unis. Le fait, par exemple, d'ouvrir un magasin Balenciaga à Los Angeles a immédiatement eu un impact important sur l'activité. Quant à Saint Laurent, son potentiel de développement aux Etats-Unis est immense.

En mai, vous avez vendu Yves Saint-Laurent Beauté à L'Oréal. Cet épilogue n'est-il pas un aveu d'échec ?

Au contraire ! Vous mélangez plusieurs choses. La marque Yves Saint Laurent et l'activité couture, d'une part, que nous conservons et dont le potentiel est immense. Et, d'autre part, l'activité parfums et cosmétiques pour laquelle nous n'avions pas la taille critique. C'est pourquoi nous avons conclu un accord stratégique avec L'Oréal. Sur un plan strictement financier, l'accord est assorti du versement de royalties à un taux standard pour cette activité. Mais surtout, cet accord avec le numéro un mondial, va assurer et accélérer la croissance et le rayonnement de notre marque Yves Saint Laurent dans les parfums, le maquillage et les soins et donc, accroître encore la notoriété et la visibilité de la marque, ce qui sera très bénéfique pour la couture.

Vous gardez un droit de regard sur le positionnement...

C'est un point très important pour notre maison de couture et c'est aussi le souhait de L'Oréal, notamment pour assurer la cohérence des politiques de communication.

Quand l'activité couture de Yves Saint Laurent sera-t-elle rentable ?

Au 1er semestre, Yves Saint Laurent a continué sur sa lancée et confirme la puissance de sa marque. Son chiffre d'affaires a affiché une augmentation de plus de 26% à taux de change comparable. Suscitant l'engouement des célébrités et de la presse spécialisée, Yves Saint Laurent confirme son statut de marque emblématique et prescripteur de tendances. Yves Saint Laurent se rapproche d'ailleurs à grands pas de son point mort.

Comptez-vous ouvrir de nouvelles boutiques ?

Nous reprendrons activement notre politique de développement de notre réseau de boutiques dès lors que nous aurons franchi le seuil de rentabilité.

La disparition d'Yves Saint-Laurent ne crée-t-elle pas un vide ?

Monsieur Saint Laurent était un couturier unique qui a su porter au plus haut une vision révolutionnaire de la mode. Il laisse un héritage qui nous oblige. Depuis 2004, Stefano Pilati est le créateur de Saint Laurent. Il a su affirmer son immense talent tout en étant fidèle aux origines de la marque. Le succès de ses collections et le rayonnement mondial de la marque en sont aujourd'hui les meilleures preuves.

Puma a été votre grande acquisition de 2007. Y en aura-t-il d'autres de même ampleur ?

Notre priorité reste la croissance organique dans tous nos métiers. Nous ne dépendons pas d'acquisitions pour assurer une croissance durable de PPR, en revanche, nous saurons saisir des opportunités qui viendraient accélérer cette stratégie de croissance. L'acquisition de Puma est structurante. En effet, Puma est une marque mondiale leader des équipementiers sportifs, et qui a su le premier investir le territoire que l'on appelle le "sportslife style", c'est-à-dire le vêtement de sport à porter tous les jours. La marque dispose d'un énorme potentiel. Notre ambition est de réussir à créer un style Puma car si la marque est très forte dans les chaussures, il reste beaucoup de progrès à faire dans les vêtements. C'est le sens de l'arrivée récente du créateur Hussein Chalayan en tant que directeur artistique de la marque. Nous avons, par ailleurs, un ambitieux programme d'ouverture de magasins à l'enseigne Puma qui nous permettra de mettre en scène tout l'univers de la marque. Par ailleurs, si des acquisitions peuvent permettre de renforcer la marque dans des segments où elle a des points de faiblesse, nous saurons saisir les opportunités.

Comment faire pour éviter les risques propres aux marques qui s'adressent aux ados, clientèle dont on connaît la versatilité ?

Vous avez raison, c'est la faiblesse de certaines marques qui se sont effondrées parce que, pendant quelques années, elles sont dans la tendance, puis elles s'en écartent. La légitimité d'une marque comme Puma tient avant tout à ses origines sportives et son savoir-faire technique. Les triples records d'Usain Bolt aux JO renforcent plus que jamais la légitimité et l'expertise de Puma.

Lacoste en ferait un fabuleux complément...

C'est une très belle marque mais sur un modèle de licence compliqué.

Comment voyez-vous évoluer la consommation ?

Pour le luxe, les marchés sont dynamiques. Pour la distribution, en Europe de l'Ouest, le mois de juillet est en ligne avec les tendances de juin ; il n'y a pas de signe notable de redémarrage.

Ni de dégradation ?

Non et c'est ce qui est important. Au deuxième trimestre, nous nous demandions si les tendances de ralentissement allaient s'accentuer. Ce n'est le cas ni en Europe, ni aux Etats-Unis. A ce stade, il n'y a pas de récession. Nous verrons quel impact auront les élections américaines...

Avez-vous un pronostic ?

Je me garderai bien de tout pronostic.....Quoi qu'il en soit, l'élection d'un nouveau Président américain a toujours un impact positif sur la conjoncture dans la mesure où il donne, au moins pour les 4 années qui viennent, de la visibilité sur la politique économique qui sera conduite. Dans cette période de turbulence économique, c'est une bonne chose.
Sans me livrer, évidemment, à une analyse comparative des programmes de l'un et de l'autre, on peut penser que le résultat des élections sera de nature à rassurer les marchés et à remettre les Etats-Unis sur la voix d'une croissance forte et durable.

Mais s'agissant des moteurs de la croissance, il y a les Etats-Unis bien sur mais il y a, désormais, la chine. Le fait que la Chine devienne, probablement dans les 20 ans qui viennent, la première puissance mondiale est un phénomène majeur, un gage de stabilité et de croissance forte et durable.

La hausse rapide des prix de l'énergie vous oblige-t-elle à repenser l'implantation de vos magasins ?

Oui, cela aura des impacts. Cela milite en faveur d'un renforcement des centres-villes et des grands centres commerciaux de périphérie où l'on ira en transports en commun.... Les magasins isolés, même s'ils représentent des coûts d'exploitation plus faibles, seront de moins en moins nombreux . Nous prenons déjà en considération cette tendance et travaillons, comme nous avons l'habitude de le faire, à l'optimisation de notre parc de magasins.

Et pour vos approvisionnements ? Va-t-on vers une "relocalisation" ?

La aussi, nous travaillons en permanence à l'optimisation de nos sources d'approvisionnement. D'autant qu'aujourd'hui la Chine est pénalisée par ses 7% d'inflation. S'y ajoute la hausse des coûts de l'énergie qui nous incite à rapprocher les sites de production des lieux de vente. Au-delà de l'Asie nous diversifions notre sourcing au Brésil, à la Turquie, à la Pologne, à la Roumanie et bien-sûr au Maghreb. Redcats a, par exemple, déplacé des volumes de Chine vers le Bangladesh ou le Pakistan. Conforama se fournit déjà en Europe de l'Est, et au Brésil .

La Bourse a eu tort de vous maltraiter ces derniers mois ?

C'est paradoxal ; nous étions à 137 euros fin octobre 2007. Aujourd'hui, avec un niveau de dette identique et de meilleures performances, notre cours évolue autour de 76 euros. Les marchés sont volatils et en recherche de repères. Ils ne sont plus essentiellement dans l'appréciation des performances intrinsèques des entreprises, mais aussi beaucoup dans l'appréciation de l'environnement économique. A quoi s'ajoute une crise financière. Le financement des entreprises est perçu comme plus difficile. On assiste à une déconnexion entre le cours de bourse et la valeur des entreprises, et tous les secteurs sont touchés. En tant que dirigeant et principal actionnaire du Groupe, je suis convaincu de la grande valeur de nos actifs et je suis persuadé que le marché saura le reconnaître.

D'une façon générale, vous semblez optimiste.

Il faut prendre un peu de recul : on vient de sortir de plusieurs années de croissance mondiale très forte. Il est normal qu'on aborde un cycle de ralentissement. Or, c'est dans ces moments-là que des groupes comme le nôtre, disposant de marques puissantes et de moyens financiers importants, peuvent faire la différence. Aujourd'hui, toutes nos activités, même celles qui vont très bien, comme Gucci Group, Puma ou CFAO, sont engagées dans des plans d'abaissement de leur point mort. A court terme, ils contribuent à l'amélioration de nos résultats et, à plus long terme, ils nous permettent de prendre un avantage concurrentiel décisif quand le cycle se retournera.

Vous êtes aussi président du holding Artémis, discret ces dernières années...

Artémis n'est pas une société cotée et n'a donc pas d'obligation de communication. Mon père a souhaité, pour des raisons patrimoniales, créer en 1992 un portefeuille d'activités diversifié. La stratégie d'Artémis consiste à investir dans des sociétés à fort potentiel de croissance. Son métier est de les accompagner dans une logique de création de valeur à long terme tout en menant une gestion dynamique de ses actifs. Par exemple, quand nous avons acquis Christie's, peu d'observateurs imaginaient que Christie's atteindrait les niveaux de performance qui sont les siens aujourd'hui... Le marché de l'art joue un rôle de valeur refuge dans les périodes de crise et les ventes du mois de mai à New York ont progressé à un rythme soutenu.

Oui, mais Artémis a paru moins actif...
Mais nous sommes loin d'être inactifs ! Nous avons récemment pris une position très importante chez Vinci. Nous venons d'introduire à la Bourse de Londres notre activité de "run-off" de portefeuille d'assurance Tawa, et de lancer, début 2008, un fonds d'investissement de 235 millions de dollars au Vietnam...

Etes-vous surpris par les derniers rebondissements judiciaires de l'affaire Executive Life ?
Globalement, c'est une bonne nouvelle. Mais nous sommes en train d'en analyser les conséquences.

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