Olivier Andriès (président du Gifas et directeur général de Safran), Thomas Gomart (directeur de l'Ifri) et Philippe Pascal (PDG du groupe ADP) lors du Paris Air Forum organisé par La Tribune.
Natasha Laporte
Qu’est-ce que cela signifie d’être une entreprise américaine dans un monde d’incertitudes géopolitiques et d’alliances changeantes, auxquelles les États-Unis ne sont pas toujours étrangers ? La question a été lancée à Brendan Nelson, senior vice-président de The Boeing Company et président de Boeing Global, en ouverture d’une série de débats qui se sont déroulés ce jour à la Maison de la mutualité à Paris dans le cadre de Paris Air Forum. « Nous sommes également une compagnie mondiale », avec 24 000 employés dans le monde et une approche « parfaitement non partisane dans notre manière de fonctionner », rétorque cet Australien.
Dans un environnement opérationnel qu’il qualifie de « plus complexe que nous ayons connu, peut-être même depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale », renforcer les capacités critiques des pays et réduire leurs dépendances est « essentiel ». Pour ce faire, Boeing veut y « coinvestir et produire » pour soutenir la souveraineté des nations, martèle le dirigeant.
Il faut dire qu’en cette période de bouleversements et des guerres de haute intensité, ainsi que d’une industrie interconnectée, le concept de souveraineté évolue. Pour Alexandre Lahousse, directeur général adjoint de la Direction générale de l’armement (DGA), il est passé de « la préservation des compétences industrielles à une autonomie stratégique dynamique ».
Aujourd’hui, « nous devons produire vite et en grandes quantités, et nous avons besoin de grosses capacités industrielles. » Principale tâche sur ce chemin pour la DGA : comment développer une supply chain française capable de fournir des composants aux grands acteurs, ce qu’elle fait à travers notamment la commande publique, mais aussi « s’ouvrir à des partenaires européens ».
Côté industriels, Christophe Bruneau, président exécutif d'ArianeGroup, entreprise franco-allemande, ne voit pas de contradiction dans le fait de travailler dans des environnements internationaux tout en servant son principal donneur d’ordre, son État d’origine. « On est dans un monde complexe où il faut trouver les meilleurs acteurs d'une manière qui permette de garantir son autonomie. Ce n'est pas parce que vous travaillez dans le spatial avec une entreprise hispano-allemande, même en Suisse, que vous êtes dépendant. C'est la clé pour préserver la souveraineté et l'indépendance pour une entreprise comme Ariane Group », considère-t-il. Certes, il y a des lignes rouges – le respect des règles nationales –, ce qui n’empêche pas la coopération internationale.
Alertes en temps réel sur les informations économiques majeures.
Chez le français Naval Group, qui sert la France et des clients internationaux, « le ratio est de deux tiers vs un tiers », indique pour sa part Pierre-Éric Pommellet, président et PDG de Naval Group. Si son marché international avait commencé dans des régions comme l’Amérique du Sud, le Moyen-Orient, l’Inde et l’Asie du Sud-Ouest, il se tourne de plus en plus vers les pays d’Europe tels que la Belgique, les Pays-Bas, la Grèce ou la Suède, au point que le Vieux Continent pourrait occuper la majeure partie de son portefeuille international.
Pour celui qui est également président du Gican, syndicat professionnel du secteur de la construction navale, il est clé de « s’adapter à ce qu’un pays ou un client définit comme souveraineté ». Certains veulent construire des bateaux, d’autres intégrer des équipements… Bref, « si nous voulons maîtriser notre destin, être souverains et avoir une autonomie stratégique, nous devons être compétitifs et livrer » à temps, résume-t-il.
Pour sa part, Olivier Andriès, président du GIFAS et directeur général de Safran, martèle son credo : « résilience et compétitivité ». Ainsi, « nous bâtissons un système industriel à la fois sur nos propres usines et sur nos approvisionnements auprès d'une chaîne de fournisseurs qui nous donne les éléments de compétitivité nécessaires pour rester dans la course vis-à-vis des grands avionneurs. »
Certaines activités devant « rester sur le sol français, notamment tout ce qui touche aux parties chaudes des moteurs d'avion. C'est en France que nous avons décidé d'investir dans la forge et la fonderie, » témoigne-t-il. De même, le motoriste, qui fournit le moteur au Rafale, s’est « désensibilisé » de ses dépendances au titane russe en ayant recours à des sociétés américaines. Et veut construire une filière française, portée par Aubert & Duval, dont il détient le capital aux côtés d’Airbus et de Tikehau Capital. Une filière dont la constitution « prendra quelques années », et qu’il envisage à l’horizon 2030.
Reste que, si la souveraineté ne rime pas avec barricades et qu’elle passe aussi par la coopération, notamment européenne, celle-ci montre ses limites, comme l’a montré la mort du projet SCAF (systèmes de combat aérien du futur), qui vient d’être officialisée au salon aéronautique de Berlin. Peut-on encore croire aux coopérations intra-européennes ? « Il ne faut pas voir ça comme un échec de la coopération franco-allemande au sens large. Je suis profondément convaincu que ce n'est pas la fin, et qu'en fait c'est un nouveau départ, » relativise Olivier Andriès. En cause, « simplement le fait que deux grandes sociétés (Airbus et Dassault Aviation) n'ont pas réussi à trouver le bon moyen de coopérer ensemble ».
Pour lui, la bonne marche à suivre serait « une reconnaissance des forces respectives, et à partir de là, il doit y avoir une discussion et un accord sur la répartition des tâches. Ensuite, une convergence des besoins opérationnels. Et enfin, un appui politique. Cela doit se faire dans cet ordre-là, et pas l'inverse. » Et d’avancer qu’il existe « un appétit et une ouverture des acteurs industriels allemands pour engager des partenariats et des coopérations avec l'industrie française sur des sujets concrets ».
« Il y a la souveraineté nationale, la souveraineté européenne et les deux sont assez difficiles à articuler », juge pour sa part Francois Lombard, directeur de la division Connected Intelligence chez Airbus Defence and Space. « La réalité aujourd'hui, pratique pour les opérationnels, pour les industriels dans un cadre européen, c'est qu'il y a beaucoup de blocages pour travailler ensemble, pour transférer des compétences et des technologies. »
Optimisme, en revanche, de la part de Denis Mercier, co-président de la Task Force NewSpace de MEDEF International, ancien chef d'état-major de l'Armée de l'air et de l'espace et ancien commandant suprême OTAN. « Les nouvelles technologies telles que l'intelligence artificielle (IA), les drones ainsi que l'utilisation du domaine spatial nous offrent de réelles possibilités de développer des coopérations sur un modèle nouveau », dit-il.
D’autant que les dépendances numériques, justement, les technologies digitales étant dominées par les États-Unis et la Chine, sont un « éléphant dans un magasin de porcelaine », qui risque de peser sur les opérations et la maîtrise de l’autonomie des industriels, comme l’a souligné par ailleurs le président exécutif d'ArianeGroup, Christophe Bruneau. Ainsi, pour la défense, prendre le train de l’innovation dans l’IA, les données, le quantique… sera « absolument clé ».
▶️ Les technologies aéronautiques et spatiales du futur : retrouvez l’émission Air&Défense
▶️ L'Onera, laboratoire indispensable de la défense française : retrouvez l’émission Air&Défense
Frais de sièges, fautes de frappe... Ce que l'accord à Bruxelles va changer pour vos billets d'avion
« Un petit peu en 1918 » : la course contre la montre de l’armée française pour maîtriser l'IA
