Propos recueillis par Julien Gouesmat et César Armand
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Bernard Delvaux est directeur général d’Etex depuis septembre 2021.
Etex
LA TRIBUNE - Vous venez d’annoncer un chiffre d’affaires 2025 de 3,747 milliards d’euros, en recul de 0,8 % par rapport à 2024, mais en hausse de 1,7 % à données comparables. Quels sont les moteurs de votre croissance ?
BERNARD DELVAUX - Etex est aujourd’hui un groupe international présent dans 46 pays, avec près de 14 000 collaborateurs. Notre activité s’organise autour de quatre grandes plateformes technologiques : les plaques de plâtre, la fibre-ciment, la protection passive contre l’incendie, et l’isolation, où nous sommes aujourd’hui, selon la technologie, entre la première et la troisième place en Europe. Nos quatre cœurs de métiers restent des activités de croissance potentielle, malgré notre présence dans un secteur au gain de productivité quasi nul depuis 100 ans. Comparée à l’automobile, à l’aéronautique ou à la chimie, l’évolution de la construction a été beaucoup plus lente. Cela s’explique notamment par la très forte fragmentation du secteur : on compte des centaines de milliers d’acteurs, chacun avec ses méthodes et ses habitudes. Cette fragmentation rend l’ensemble de la chaîne de valeur relativement inefficace.
Dans ce secteur concurrentiel, comment arrivez-vous à vous démarquer ?
L’introduction de solutions plus modulaires et plus industrialisées peut progressivement améliorer l’efficacité du secteur de la construction.
Un autre élément structurel concerne la nature même des produits. Une plaque de plâtre, par exemple, coûte environ 3 euros le mètre carré. C’est peu cher mais volumineux, donc le transport devient rapidement coûteux par rapport à sa valeur. Par conséquent, le modèle a toujours été basé sur une économie locale.
Aujourd’hui, notre stratégie consiste à créer des clusters industriels. L’idée est de regrouper dans une même zone l’accès aux mines de gypse, les capacités de production, l’énergie, la main-d’œuvre et bien sûr un marché régional suffisamment large. Pour développer ces capacités, nous combinons plusieurs leviers. D’une part, des projets greenfield, c’est-à-dire la construction d’usines entièrement nouvelles sur un terrain vierge, comme nous l’avons fait récemment en Amérique latine. D’autre part, des extensions de capacités sur des sites existants. Enfin, nous menons également une stratégie de croissance externe via de la fusion-acquisition. En janvier de cette année, par exemple, nous avons pris une participation dans des mines de gypse à Oman, un emplacement stratégique pour desservir l’ensemble du Moyen-Orient et certains pays d’Asie.
Propos recueillis par Julien Gouesmat et César Armand
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