Vers un management de la conversation

Le défi de ce qu'on a coutume d'appeler la gestion du changement est d'abord là. Ce n'est pas le « comment changer » qui doit être central c'est le « pourquoi changer » qui est primordial. C'est la finalité. Pour que celui-ci ne soit pas vécu comme un oukase avec un « on n'a pas le choix » en guise d'explication, il faut s'attacher aux enjeux, les partager et les instruire.

Car ne nous y trompons pas. Les salariés dans leur ensemble ne sont pas démotivés. Les enquêtes le prouvent. Ainsi, l'étude d'Entreprise&Personnel parue cette année montre que 78 % des salariés jugent « leur motivation et leurs capacités sous-utilisées », et 76 % se disent fiers d'appartenir à leur entreprise. Quant aux situations de crise, 61 % les estiment motivantes pour progresser. Alors, qu'est-ce qui ne va pas au pays du management ? Toujours selon la même étude, seuls 21 % des salariés interrogés estiment que « l'intérêt des entreprises va dans le même sens que celui des salariés ». 80 % d'entre eux et 63 % des DRH regrettent que toutes les décisions se prennent d'en haut et 46 % sont d'accord pour dire que ce ne sont pas les dirigeants qui décident mais les actionnaires. Enfin, près d'un salarié sur deux se sent mis continuellement sous pression pour des enjeux de productivité. Phrase terrible : 60 % disent « que je travaille plus ou moins ne fait pas la différence ».

Or le travail n'est pas réellement en cause. Tout le monde y est attaché. La preuve : il n'y a rien de pire que de le perdre. Ce qui est en cause, c'est la méprise fondamentale sur la raison d'être d'une entreprise. Celle-ci n'est pas le profit, simple indicateur de sa réussite. Sa raison d'être est le progrès. Le problème n'est donc pas de changer les comportements des salariés mais de s'attaquer aux logiques, de travailler à un projet authentique et de mettre en place un management qui place en tête de ses priorités l'exemplarité, le respect des personnes et la reconnaissance du travail accompli. Voilà ce qui est ressorti de la conférence organisée le 28 juin dernier par « La Tribune » sur le futur de l'organisation du travail.

Aujourd'hui, ce qui paraît primordial et constructif est de savoir se parler et échanger autour du travail, de sa conception et de sa mise en oeuvre. En se focalisant sur des tâches, on échange du sens et des pratiques. Lorsque le travail ne peut pas être débattu, alors les individus s'en prennent entre eux aux comportements de chacun. À l'université de Stanford, des recherches en éthologie arrivent aujourd'hui à la conclusion que la compréhension mutuelle naît de la discussion. « Si dans l'entreprise on ne tient pas compte de ce besoin de conversation et de contribution, alors on est dans la prescription », a souligné Joëlle Lévy Berger, directeur chez Bernard Julhiet. Au quotidien, cela signifie meilleure capacité d'écoute, plus grande sincérité dans les rapports humains et véritable travail d'équipe. Remplacer le « toujours plus » par le « toujours mieux », pour faire de la qualité un avantage compétitif. Et arrêter l'obsession évaluatrice et la culture du résultat pour adopter celle de la médiation.

À ce titre, les réseaux sociaux apparaissent pour beaucoup comme un cheval de Troie propre à redonner au travail de la capacité d'échange et mettre un terme au management militariste. Ainsi Ziryeb Marouf, responsable RH2.0 chez Orange, est-il convaincu que, par « l'instauration d'un réseau social, les dirigeants encouragent l'affirmation de soi, l'implication de chacun et l'engagement du plus grand nombre dans la coconstruction d'un projet d'entreprise au quotidien ».

La sortie par le haut de cette crise du management pourrait alors venir de la fameuse génération Y, moins réceptive à la prescription et plus ouverte à la coopération, prête à user d'un « dégage » pour ne pas se soumettre et habituée à fonctionner en réseau. Il est donc urgent de ne plus confondre management et communication. De ne plus chercher à contrôler à tous crins mais à impulser et surtout à partager.