Bel exemple que nous offre aujourd'hui les débats sur l'avenir de l'Europe et la crise grecque. soixante ans presque jour pour jour après la déclaration Schuman, voici l'Europe contrainte de repenser son modèle, le sens de sa construction. « Cela demande du temps et du courage. L'impulsion des fondateurs doit trouver des relais pour retrouver un sens », admet Bernard Kouchner. Rapporté à l'aune du monde de l'entreprise, la problématique est cousine germaine. « Il faut savoir rester conscient de ce pourquoi une entreprise a été conçue au risque sinon d'en assécher la richesse et la capacité de transformation », estime Nathalie Evrard-Steinberg, directrice générale de Mercuri Urval. Pour elle, les changements de braquets permanents sont d'immenses facteurs de stress. Ce n'est plus tant de vision qu'il s'agit mais d'action, une action qui se co-construit à plusieurs sur le terrain. Avec non pas comme partout des valeurs d'affichages insipides et sans saveurs mais des valeurs morales, au sens humain du terme.
Charabia managérial
Assez de ces discours soporifiques, de ces mots abscons dénués d'intérêt, de ce charabia managérial propre à vous donner envie de partir vivre du RMI sur une île déserte. « Nourrir les actionnaires ou devenir leader sur son marché ne peut pas être la seule raison d'avancer pour une entreprise, cette motivation a tendance à désincarner l'entreprise. Certes elle gagne de l'argent mais ne sait plus pourquoi. Une entreprise est là pour produire des biens ou des services, elle a une utilité qui ne doit pas être juste celle de servir son propre intérêt. Je vois des grands groupes qui multiplient les enquêtes pour étudier ce qui ne va pas et tenter de savoir dans quelle direction aller ou encore des dirigeants qui déclarent « voilà ce qu'on veut être demain ». Mais la vision n'est pas co-construite donc pas partagée avec le reste de l'entreprise. C'est un discours plaqué. Il ne fait pas sens pour les collaborateurs. Alors si cette période de récession doit servir à quelque chose c'est bien d'apprendre à travailler de nouveau ensemble », analyse la jeune dirigeante. Le besoin est là. Il n'y a plus qu'à. Alors que nous manque-t-il ? Le courage. Chacun doit être son propre chef. Pas dans la toute puissance mais en faisant face à ses peurs. Celle notamment de n'arriver à rien. L'ennemi du courage est le découragement. Et tel Sisyphe, il faut savoir éprouver l'effort. Et si l'acte courageux est affaire d'individu, en se sentant concerné, on maintient le lien social. ?tre courageux, c'est être avec l'autre. Chacun constitue un socle sur lequel s'édifie l'intérêt collectif. Et même s'il faut parfois risquer la solitude, par l'action le courage peut redonner la confiance. Et développer un climat de solidarité et non de défiance. Ce n'est pas l'adhésion que doivent désormais rechercher les managers auprès de leurs équipes mais le désir de faire, de s'impliquer, d'investir la présence dans l'entreprise, de ne pas voir le temps comme clivé entre temps de travail perdu et temps vivant des loisirs ou de la retraite. Entre le dirigeant et ses équipes, foin des effets de miroirs narcissiques, chacun cherchant à se valoriser au contact de l'autre. Nous reste à apprendre à être ensemble.
Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite »
Henry Ford
