Sophie Péters
À ceux qui croient encore que manager revient à s'occuper de son équipe, la dernière étude de l'Observatoire de la Cegos vient offrir un sérieux démenti : seuls 21 % des managers européens consacrent plus de 50 % de leur temps à manager les personnes. En fait la principale occupation des managers c'est... le reporting. Tableaux et chiffres, réunions et suivi d'indicateurs constituent l'essentiel de leur temps ! Rien d'étonnant puisque lorsque la même étude les interroge sur les éléments d'évaluation de leur performance, ils répondent : les chiffres, encore les chiffres ! Le quantitatif loin devant le qualitatif. On le craignait, on en a la preuve. Le comportement, la fidélité des équipes, la conduite de projets... tout cela ne serait que « Parole, parole et parole » pour fredonner comme Dalida. « Les entreprises insistent pourtant énormément auprès de leurs cadres pour qu'ils assument pleinement leur posture managériale. On attend également d'eux qu'ils soient le relais, non seulement des décisions entrepreneuriales prises, mais également de la politique RH, mise en place par la direction. Mais pourquoi les managers devraient-ils faire des efforts dans ce domaine si ce dernier n'est pas pris en compte par leur hiérarchie ? », interroge Annick Allégret, directrice de l'unité ressources humaines et management chez Cegos. Du coup cette « prime au résultat mesurable » se traduit également dans la manière dont les managers jugent leurs collaborateurs. 88 % regardent essentiellement les écarts sur objectifs ! Les compétences et le comportement sont peu pris en compte. Sauf... sauf quand les critères ne rentrent plus dans le moule. « En cas de problème ou de dysfonctionnement dans l'équipe, leur responsabilité managériale sera affichée, les rendant responsables du taux de stress », souligne Christophe Perilhou chez Cegos. L'odieux paradoxe d'un système pervers qui prône haut et fort la valeur managériale d'un individu sans jamais ni la reconnaître ni surtout la valoriser et lui donner les moyens de la concrétiser. Paradoxe entretenu par le fait que les managers français reconnaissent avoir des difficultés à exprimer leurs désaccords face à la direction.
La gestion de conflit
Qu'on se le dise, le lien entre performance managériale et performance réelle n'existe pas dans les faits. Ou plutôt si ! Mais il n'est jamais reconnu à sa juste valeur. On sait tous que, lorsqu'une équipe fonctionne à merveille, le manager n'y est pas étranger. C'est donc le non-événement qui donne la bonne mesure, c'est-à-dire quand tout se passe bien et qu'aucun grain de sable ne vient enrayer la mécanique. Du coup, la seule chose qui mobilise réellement les managers européens, c'est la gestion de conflit : 85 % indiquent que leur tâche la plus importante consiste à gérer les conflits au quotidien (88 % chez les Français). Un résultat qui montre à quel point les microconflits ont pris le pas sur les conflits collectifs et traduit un changement de génération dans les entreprises. L'émergence de la fameuse génération « Y » va redessiner les contours du leadership. Avec eux, foin de discours, il va falloir passer aux actes. Et être plus à l'écoute pour découvrir que le conflit peut être un facteur de socialisation.
Sophie Péters
