L'actualité récente souligne les dérives d'un système financier privilégiant les rendements de court terme. Paradoxalement, on peut s'étonner du faible nombre de travaux consacrés, a contrario, à des problématiques plaçant la pérennité des organisations au coeur des débats. Comment se caractérisent les entreprises qui placent leur durabilité parmi leurs priorités ? La littérature sur les thématiques d'innovation et de changement en général abonde, mais peu d'études ont abordé les caractéristiques de cette course de fond ayant permis à des firmes comme Beretta ou Saint-Gobain entre autres de s'imposer plus de trois cents ans après leur création. Le terme même de pérennité recèle une ambiguïté sémantique. En effet, la perception qu'en ont les dirigeants révèle une diversité des points de vue et montre qu'il existe non pas une mais des pérennités. Pour les uns, il s'agit avant tout de faire perdurer un patrimoine et de pérenniser le contrôle et/ ou la direction de l'entreprise au sein d'un même groupe d'actionnaires (en général une famille). Pour les autres, il s'agit de faire vivre dans la durée un projet, c'est-à-dire soit des activités/ produits/marques soit, plus globalement, des organisations dans lesquelles s'insèrent les hommes détenteurs des savoirs tacites auxquels ces activités s'adossent.

Innovations prudentes

La pérennité n'est pas synonyme d'immobilisme. Elle est souvent associée à des stratégies d'innovation même si ces dernières s'avèrent souvent prudentes. Cette prudence s'explique chez les entreprises familiales (C&A) par le souci de préserver l'image, la valeur du patrimoine pour les générations futures. Elle se retrouve chez des entreprises aux capitaux non familiaux (Biscuits Fossier) lorsque les actionnaires et dirigeants privilégient le développement d'un projet industriel, le pragmatisme et la pérennité de l'emploi. Cette pérennité existe chez les grands groupes (Intel, Coca-Cola, etc.), comme chez les entreprises de petite taille (Jean Roze), même si la course au gigantisme et la dispersion de l'actionnariat rendent plus difficile le maintien d'un certain « quant à soi » par rapport aux pressions des marchés financiers.

La recherche de pérennité n'est pas spécifique à un secteur d'activité particulier (textile, sidérurgie, composants électroniques, etc.) et n'est pas cantonnée à l'industrie. Elle se pose actuellement en agronomie par exemple dont les problématiques d'agriculture durable placent les trajectoires de long terme et le maintien des exploitations au coeur des débats.

Les disciplines mobilisées pour cerner cette notion complexe ne se limitent pas au management : histoire, anthropologie, géographie... concourent à comprendre comment les éléments de permanence, leur formation dans le temps permettent de guider la flexibilité nécessaire au maintien à long terme des organisations, des exploitations, des paysages, des liens sociaux.

La pérennité organisationnelle se définit comme la capacité pour une entreprise d'initier ou de faire face au cours de son histoire à des bouleversements externes ou internes tout en préservant l'essentiel de son identité. Une entreprise pérenne doit ainsi gérer une contradiction majeure : celle de devoir à la fois évoluer et rester elle-même.

Sélection interne

L'étude d'entreprises pérennes révèle qu'un certain nombre d'invariants (savoir-faire, traditions, gestion financière prudente, valeurs, fidélité du personnel, investissements à long terme) jouent le rôle de filtre des initiatives stratégiques, et permettent de modeler ces dernières dans le sens de la pérennité. Le processus de sélection interne (conduisant soit à l'abandon, soit à la rétention) d'un certain nombre d'initiatives stratégiques permet à l'entreprise de ne pas se fourvoyer dans des voies irréalistes et de se maintenir sur le long terme.

Rendement raisonnable

À qui bénéficie la pérennité ? Aux salariés soucieux de préserver leur emploi, aux clients attachés au savoir- faire et aux marques, aux fournisseurs désireux de recouvrir leurs créances, aux régions des entreprises souvent historiquement enracinées localement et à la société en général par les externalités qu'elle génère. Bénéficie-t-elle aussi aux actionnaires ? La réponse se doit d'être nuancée. Certes, le montant des dividendes est moins alléchant que les rendements des titres faisant l'objet des convoitises des hedge funds et autres fonds d'investissement à risque. Certes, les perspectives de plus-values ne sont pas une priorité des actionnaires d'entreprises pérennes car la stabilité actionnariale est une condition sine qua non d'un horizon stratégique de long terme. Mais ce goût pour des rendements raisonnables pourrait presque être assimilé à de la sagesse au regard des comportements excessifs d'une certaine frange d'actionnaires ayant contribué à l'effondrement des marchés financiers en 2008.

Sans revenir au capitalisme paternaliste du XIXe siècle ou caricaturer de façon naïve les modes de fonctionnement des moyennes entreprises patrimoniales, on peut se demander si ces dernières n'offrent pas des modèles alternatifs de management méritant réflexion.