La Tribune
Comme il l'avait annoncé depuis quelque temps, Alain Leclair, président de l'Association française de la gestion financière (AFG), ne sollicitera pas de cinquième mandat. Le nom de son successeur sera annoncé mardi 12 mai à l'issue du conseil d'administration de l'association. À son arrivée à la tête de l'AFG en 1997, l'industrie de la gestion d'actifs en France affichait 813 milliards d'euros d'encours et comptait 300 sociétés de gestion. Douze ans plus tard, les encours sont de 2.360 milliards d'euros pour 566 sociétés (voir graphiques), classant cette industrie aux premières places mondiales. Dans un entretien accordé à « La Tribune », il revient sur ses années passées à la tête de l'association.Comment a évolué l'industrie de la gestion d'actifs en France ces douze dernières années ?Lorsque j'ai découvert la gestion à la fin des années 1970 aux États-Unis, nous connaissions déjà les Sicav en France, mais la gestion pour compte de tiers n'en était qu'à ses balbutiements. L'idée de créer, sur le modèle américain, une vraie activité séparée des autres métiers de la banque et exercée dans une filiale distincte des autres entités me paraissait intéressante. C'est ainsi que sont nées, à partir de 1996, les structures de gestion d'actifs que nous connaissons aujourd'hui dans les grands établissements. L'AFG a eu alors l'ambition de fédérer toutes les sociétés de gestion pour structurer un métier qui soit capable d'être le pendant des autres activités bancaires et financières et de devenir l'une des activités leaders de la place. Aujourd'hui, l'association rassemble 500 membres, tant des grandes structures que des « boutiques ». En Allemagne notamment, les grands établissements n'ont pas permis l'envol des petits. Chez nous, les grands acteurs ont perçu l'intérêt des structures entrepreneuriales et innovantes. Entre 1997 et 2008, les actifs gérés ont triplé et le nombre de sociétés a presque doublé, générant près de 70.000 emplois.Qu'est-ce qui explique cette dynamique ?Nous sommes partis de l'idée que, si nous nous inspirions du modèle américain et que nous y ajoutions la technicité française, notamment son appétence pour l'ingénierie financière et sa compétence en distribution retail, nous serions appelés à jouer un rôle international de premier plan. Notre philosophie depuis l'origine est : innovation et régulation. Or, la crise montre que la faiblesse de nos amis anglo-saxons réside précisément dans la défaillance d'une régulation indispensable à la sécurité des épargnants.Pourtant, l'industrie de la gestion s'est beaucoup plainte ces dernières années de l'excessive réglementation en France?Nous faisons un procès à la réglementation quand elle est surabondante, anormalement complexe et se perd dans des tracas administratifs sans réelle portée pratique. On ne fait que freiner l'innovation et réduire la compétitivité de nos gestionnaires. Nous sommes en revanche favorables à une régulation permettant l'expansion de notre industrie et son développement en Europe et dans les pays plus lointains comme l'Asie. D'ailleurs, lorsque le commissaire européen au Marché intérieur, Charlie McCreevy, a évoqué il y a quelques années la « fatigue de la régulation », en estimant qu'il fallait donner un coup d'arrêt à la réglementation, il s'est lourdement trompé, alors que nous-mêmes préconisions un encadrement adapté de la gestion alternative qui au plan européen aurait évité bien des erreurs. Certaines directives, comme la Mifid, en voulant exacerber la concurrence aux marchés organisés, ont de fait conduit à une grande confusion. L'AFG ne s'est pas contentée de travailler en coopération avec les régulateurs, notamment européens, mais a aussi édicté ses propres règles en matière de déontologie et de gouvernance. Dès 1997, nous avons proclamé que « bien gérer, c'était aussi bien voter » et aidé nos membres à assumer leur responsabilité de « buy-side ». Nous avons très tôt prôné l'investissement socialement responsable et incité nos amis universitaires de Toulouse, en association avec l'École polytechnique, à formaliser des concepts de portée internationale.Quel rôle l'industrie française de la gestion entend-elle jouer à l'international ?La crise a largement écorné la suprématie du modèle anglo-saxon de régulation et représente une opportunité de promotion du modèle continental précisément fondé sur l'innovation et la régulation. Cela signifie contrer l'habituelle stratégie anglo-saxonne qui consiste à tirer des leçons de leurs propres crises et à les imposer au monde entier avec le succès relatif que l'on sait. À cet égard, nous soutenons le rapport Jacques de Larosière sur l'unification réglementaire européenne. L'un des atouts de l'Europe est de constituer, contrairement aux États-Unis, un grand bassin d'épargne. Le défi d'aujourd'hui sera d'édifier un marché unique européen de la gestion qui ait la profondeur, la liquidité et l'efficience nécessaires pour financer une Europe puissante. Soulignons enfin la coordination des différents acteurs de la place de Paris qui, stimulés par la concurrence internationale, ont su de mieux en mieux s'organiser avec l'appui de Paris Europlace.La crise risque fort de détourner les épargnants des marchés?Investir dans les sociétés cotées, c'est indexer son épargne sur la croissance de l'économie et des entreprises. Le problème en France, c'est l'endettement de l'État qui absorbe une grande partie de cette épargne au lieu d'irriguer l'économie. Développons une épargne de long terme utile aux investisseurs et au financement des entreprises, des infrastructures, de la santé? Ceci serait mieux compris des citoyens. À cet égard, même douloureuse, la crise nous paraît salutaire pour stopper cette « intoxication » du résultat à court terme et des dérives qu'il entraîne. Les modes de comptabilité doivent eux aussi s'y prêter. Ne méprisons pas toutefois les hedge funds régulés, car vendre au pic du marché et racheter à son creux garantit la liquidité, ingrédient indispensable au bon fonctionnement du système.Elle a cependant secoué l'ensemble de la finance et la gestion n'y a pas échappé?Il est ironique de constater que, cette fois, ce sont les Anglo-Saxons qui ont été obligés de nationaliser leurs erreurs. Quant à l'industrie française de la gestion, l'épreuve que la plupart ont surmontée doit conduire à une nouvelle étape de renforcement. Pendant longtemps, on a dit de la gestion qu'elle nécessitait peu de capitaux, peu de personnel, qu'elle connaissait peu de risques avec une bonne rentabilité. La crise a accéléré l'évolution en faveur d'une multiplication des services de contrôle, back-office, reporting, nécessitant davantage de personnel. Dans des marchés chahutés, le risque et son coût ont augmenté. Incontestablement les maisons mères, qu'elles soient bancaires ou d'assurance, comme l'entreprise indépendante, ont à reconsidérer leur modèle et à effectuer leurs choix stratégiques dans une activité qui, à long terme, reste parmi les plus porteuses.Que pensez-vous du mouvement de consolidation du secteur ?Il touche aussi bien les grands établissements que les moyens. Le rapprochement de certaines maisons de taille moyenne représente une opportunité de se présenter à de grands appels d'offres en tant que challenger. Cela accroît leurs chances de se développer. J'observe d'ailleurs que les sociétés moyennes, bien gérées, faisant preuve d'imagination résistent bien à la crise. Quant aux petites, plus fragiles, je crois, en marin breton, qu'elles doivent adapter leur voilure à la route qu'elles se choisissent : proximité des côtes ou traversée transatlantique. nalain leclair, président de l'association française de la gestion financière
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