jean-michel steg, senior managing director, blackstone france Blackstone a lancé le 30 mars son activité de conseil aux entreprises en France. N'est-ce pas aventureux au vu du contexte économique ?L'économie change. C'est dans ces périodes d'inflexion que les cartes sont rebattues et que les entreprises sont prêtes à bouger pour saisir les opportunités. Or, notre activité s'articulera justement autour des métiers de conseil en fusions-acquisitions et de restructuration. Chez Black­stone, la restructuration concerne principalement les entreprises à la recherche d'une optimisation de leur bilan et peu celles proches de la faillite. Cette optimisation est d'autant plus importante pour les entreprises que la crise met leurs directions sous une pression terrible. Elles ont besoin d'agir vite et donc d'être conseillées de manière indépendante.Blackstone arrive en France sur un marché très concurrentiel. Qu'avez-vous à apporter en plus à vos clients potentiels ?La carte de visite de Black­stone est séduisante pour les sociétés. D'abord, la réputation qui nous précède est très bonne. Ensuite, nous parlons la même langue que les chefs d'entreprise, grâce à la culture entrepreneuriale acquise au travers de l'activité de capital-investissement. De même, le réseau international de Black­stone, constitué de spécialistes très pointus sur leur secteur, est un atout majeur.Néanmoins, n'y aura-t-il pas une pression de la part de la maison mère si l'activité ne décolle pas ?Certes, la situation économique globale est opaque. Il n'y a de visibilité ni sur la durée de la crise ni sur sa profondeur. C'est un moment difficile. Mais cela rend l'aventure d'autant plus intéressante. Et notons que mon équipe et moi ne serons pas soumis à des objectifs quantitatifs en permanence, comme cela peut être le cas dans de grandes banques. Cette approche apporte une certaine sérénité dans le travail, notamment dans le contexte actuel. En fait, plutôt que de figurer au sommet dans les classements, l'ambition de Blackstone est triple : être à la hauteur de la réputation que véhicule le nom de notre maison mère, développer les compétences de l'équipe et sa manière de travailler pour qu'elle épouse le modèle « Blackstone » et, bien entendu, être rentable.Quel est ce modèle ?Il faut bien voir que l'organisation de Blackstone est aux antipodes de celle d'une grande banque. Cette dernière suit un modèle pyramidal, avec une base très écrasée, alors que l'organisation des sociétés comme Blackstone s'apparente plutôt à une structure en cylindre, avec des seniors au moins aussi nombreux que les juniors. C'est un système plus coopératif.Blackstone a-t-il amorcé un rééquilibrage entre son activité de capital-investissement et celle de conseil aux entreprises, en pleine croissance en 2008 (+ 38 %) ?Le « private equity » a connu un haut de cycle. Les temps sont plus difficiles aujourd'hui. Pour autant, cette activité a toujours vocation à se développer. En fait, les opérations qui posent problème sont celles bouclées en 2006 et 2007. Au contraire, celles conclues en 2009 offriront probablement de très bons rendements. nGilles Dacqu

latribune.fr

29 Avr 2009, 1:47

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