La Tribune
Comment Wendel peut-il résister à la tourmente financière ?Wendel est confronté, comme toutes les entreprises, à la crise financière, mais nous en avons traversé d'autres et nous sommes préparés à des aléas de marché, même extrêmes. Wendel est solide et bien armé pour résister. En 2001, à mon arrivée, Wendel ne détenait que des participations minoritaires, par exemple dans Capgemini ou Valeo. Aujourd'hui, avec l'appui d'Ernest-Antoine Seillière et d'un actionnariat stable, la société détient des positions de contrôle ou d'actionnaire principal de long terme dans des sociétés cotées de qualité qui me paraissent très résistantes à la crise comme Bureau Veritas (35 % de notre actif brut), Saint-Gobain (25 %), Legrand ou Stallergènes mais aussi dans le non-coté avec Deutsch, Materis ou Stahl.Ce n'est pas la lecture que font les marchés !C'est pour cela qu'il faut rappeler la qualité et la diversification de notre portefeuille de participations ! Notre titre vaut plus de 60 euros aujourd'hui, alors que, en 2002, il se situait à 20 euros. Notre performance n'est pas très éloignée de celle du marché boursier depuis le début de l'année mais largement supérieure sur cinq ans.La baisse du titre Saint-Gobain accentue la baisse de Wendel...C'est très réducteur : on ne peut lier la valeur de Wendel et l'évolution de son cours de Bourse à un seul de ses actifs. Nous raisonnons sur des horizons longs. Notre métier n'est pas celui des opérateurs de marché, c'est d'essayer de travailler sur les fondamentaux économiques des sociétés dans lesquelles nous sommes présents. Les aberrations en termes de valorisations boursières se corrigent dans la durée.N'avez-vous pas été contraint de céder Editis pour compenser la chute du titre Saint-Gobain ?C'est une erreur de lier la cession d'Editis et la chute des marchés. C'était une décision stratégique dans l'intérêt d'Editis. Quand nous sommes rentrés dans cette société en 2004, nous avions l'ambition d'en faire un leader de l'édition francophone. Nous avons mené à bien cette mission en quatre ans - le résultat opérationnel d'Editis est passé de 50 à 95 millions d'euros. Mais les développements sur Internet et à l'international sont devenus des enjeux importants. Editis a une carte à jouer à l'échelle européenne : nous l'avons donc cédé à l'espagnol Planeta pour constituer un leader européen.Mais avez-vous aujourd'hui les moyens de rebondir ?Ma conviction est que Wendel a les capacités pour faire face à un environnement de marché difficile. Être présent dans des actifs cotés ou non cotés, de qualité, est indéniablement une force. Nous disposions, en outre, avant la cession d'Editis de 1,3 milliard de trésorerie libre ainsi que d'un crédit de 1,25 milliard non utilisé. Nous avons mis en place sur Saint-Gobain des financements à moyen-long terme 2010-2012, et, pour Wendel, nos financements obligataires s'échelonnent entre 2011 et 2017. Soyons clairs : nous avons un niveau de liquidité historique et surtout pas le besoin ni l'intention de vendre de titres Saint-Gobain ou d'autres actifs sous la pression des marchés. Enfin, les crises sont sources d'opportunités : depuis le début de l'année, nos sociétés ont fait 24 acquisitions pour 800 millions d'euros dans des secteurs prometteurs.Mais pourquoi être entré dans Saint-Gobain alors que le secteur de la construction était en haut de cycle ?Notre entrée dans Saint-Gobain n'avait rien d'aberrant. Nous l'avons fait sur la base d'une valorisation 30 % inférieure à celle des sociétés comparables non cotées à la même époque. Ensuite, le groupe est diversifié géographiquement et dispose de positions de leader dans l'essentiel de ses métiers ; il réalise près de la moitié de son résultat opérationnel dans d'autres activités que celles liées à la construction. 40 % de son résultat est lié à des activités qui ont trait aux économies d'énergie et offrent des potentiels de croissance importants dans la durée. Enfin, Saint-Gobain compte des managers de grande qualité, emmenés par Pierre-André de Chalendar.Que pensez-vous d'une éventuelle scission de Saint-Gobain entre distribution et matériaux de construction ?Nous sommes dans une logique industrielle et non dans une logique de marché. Il n'y a pas actuellement de différence de multiples de valorisation entre la distribution et les matériaux. Il faut simplement oeuvrer pour que chacune des parties soit valorisée au mieux.Comment comptez-vous contribuer à la stratégie de Saint-Gobain ?Nous sommes un actionnaire principal qui vient en soutien d'une prise de risque, nous accompagnons un management avec lequel nous avons un dialogue constant et constructif. Depuis notre entrée au conseil d'administration, nous participons à toutes les décisions clés qu'un actionnaire peut être amené à prendre.Cela n'a pas été sans mal...Nous avons trouvé un accord qui nous a permis, après avoir été élus à 98 % par les actionnaires de Saint-Gobain, d'entrer au conseil d'administration en juin avec des droits importants et nous travaillons entre autres au sein du comité stratégique de Saint-Gobain nouvellement créé.L'affaire Boegner n'a-t-elle pas fragilisé votre position à la tête de Wendel ?L'action de Sophie Boegner a été désavouée par les autres actionnaires de Wendel et les actionnaires familiaux qui nous ont apporté un soutien sans ambiguïté en assemblée générale. La réalité des chiffres est que le management de Wendel a investi dans sa société environ 80 millions d'euros, et qu'il conserve 4 % du capital, avec une plus-value non réalisée inférieure à son investissement initial. Entre 2002 et aujourd'hui, le cours de l'action Wendel a triplé grâce au travail de l'équipe sur le portefeuille de participations.Certains actionnaires familiaux semblent pourtant craindre d'être dilués...La famille détient aujourd'huidirectement 35 % du capital de Wendel contre 22 % et indirectement en 2001. Cette inquiétude n'a donc aucun fondement.
La Tribune
