Tabou dans l'industrie, le mot « usine » se fait sésame dans la banque. Désormais également dans les réseaux de détail. Ceux-ci se sont largement inspirés du secteur de la distribution ces dernières années au niveau du marketing. Aujourd'hui, le secteur fait face à de nouveaux enjeux. Une croissance économique faible, une marge d'intermédiation réduite au minimum, des clients multibancarisés mais qui répartissent leurs avoirs entre différentes enseignes, et des comportements sociaux qui évoluent. La survie passe à la fois par la sécurisation du parc de clients et l'amélioration de la rentabilité sur chacun.Ce double défi repose sur une nouvelle organisation du système bancaire?: le découplage entre la production (ce que le client ne voit pas) et la distribution (ce que le client voit). Entamée dans certains métiers techniques (monétique, service aux investisseurs, gestion d'actifs), l'industrialisation constitue aujourd'hui un sujet stratégique pour toutes les banques?: la mutualisation des coûts de production (tout ce qui relève du back-office) est une nécessité. S'agissant de la distribution, la prise de conscience est commune. Mais chacune veut se présenter comme différente des autres, affirmer et apporter la preuve d'un « plus ». Les chantiers sont lancés. Néanmoins, c'est la qualité de leur exécution qui assurera la survie du secteur. Dont la stratégie frise presque la schizophrénie?: une machinerie superpuissante en amont et de la dentelle en aval. 1. Ce que le client doit voirLa révolution du secteur bancaire est à l'image de celle qui s'opère dans les médias, note Antoine de Bellescize, associé chez Ineum Consulting?: « L'évolution technologique a permis l'arrivée de nouveaux entrants, l'élargissement de l'offre et la possibilité de segmenter celle-ci en fonction des attentes des consommateurs. » Le parallèle entre les deux mondes s'opère tant dans la gestion du temps, la tarification, la marque, que dans la segmentation.Si le « multicanal » (la relation possible via le guichet, le téléphone et Internet) dans la banque se met en place depuis dix ans, il s'agit le plus souvent d'un leurre où les différents canaux cohabitent en silos côte à côte. BNP Paribas fait figure d'exception, où le multicanal a été conçu pour offrir un processus continu. Entre Internet, le téléphone et l'agence, la relation est sans coupure et s'alimente d'informations au fur et à mesure des contacts. Le principal intérêt de ce système est d'accumuler une mine de renseignements sur le client, et donc de s'adapter en temps réel à ses besoins. Un résultat que les massifs investissements dans le CRM (« customer relationship management ») n'ont jamais vraiment réussi à produire. C'est dans cet esprit que les Caisses d'Épargne, Crédit Agricolegricole et Société Généralecute; Générale se sont lancés dans de très ambitieux programmes informatiques (respectivement 200 millions, 450 millions et 500 millions d'euros) pour aboutir au « poste de travail unique », qui permet à l'ensemble de la chaîne, du banquier à son client, d'avoir exactement le même niveau d'information.Le multicanal apparaît comme le nécessaire outil de la segmentation de la clientèle. Parce que segmenter, c'est donner la possibilité de se concentrer sur ce qui offre le plus de potentiel. Comme le note Mohammed Agoumi, fondateur du cabinet de conseil ECBG, « la clientèle de masse représente 35 % à 55 % des clients des banques. Sur ce segment, on ne peut accroître le montant des commissions. Il faut donc travailler à un couple service/canal, ce qui revient à dire que l'on adapte l'offre et les tarifs en fonction des canaux. C'est en quelque sorte une banque à plusieurs vitesses ».Une évolution qui pourrait aussi se décliner au sein des agences qui restent le pivot de la relation entre la banque et son client. Car ceux-ci sont bien souvent mécontents de leur conseiller (selon l'enquête Ineum, dans 5 items sur 6, le taux de satisfaction est inférieur à 50 %). Pour satisfaire le client avec une offre adaptée, tout en améliorant la rentabilité de son compte, les banques travaillent aujourd'hui à la recomposition des portefeuilles clients. Là encore, la segmentation est la clé, mais les moyens d'y parvenir diffèrent d'une enseigne à l'autre, suivant des stratégies commerciales de chaque établissement. 2. Ce que le client ne doit pas voirProcess, « lean management » (gestion de la maigreur), industrialisation, autant de termes nouveaux dans le monde bancaire. Pourtant, comme le note Philippe Auther, associé chez BearingPoint, « la mutualisation et l'industrialisation deviennent une nécessité pour des groupes bancaires de plus en plus internationaux sur un métier de plus en plus mature. Certains acteurs ont déjà opté pour la délocalisation de certaines activités à l'étranger, souvent informatiques. La logique aujourd'hui est d'aller encore plus loin dans un souci d'amélioration des coefficients d'exploitation?: la relocalisation de fonctions métiers (back-offices) et la création de centres de compétences sont plus qu'envisagées ».Depuis deux-trois ans, le secteur financier a engagé la démarche dans des métiers où le support technique est plus crucial que la partie commerciale. Leur performance repose avant tout sur la technologie. Les sujets de monétique (moyens de paiement) ont été les premiers à être traités, puis ceux des services aux investisseurs. Suivent désormais le regroupement des back-offices des métiers commerciaux (gestion d'actifs, crédit à la consommation). Dans ce contexte, les banques ont développé plusieurs types de stratégies?: soit les mutualisations intragroupes (Crédit Agricolegricole ou BPCE pour les moyens de paiement, le crédit-bail, les achats, Caisses d'Épargne pour l'informatique), soit de plus en plus via les partenariats intergroupes (BNP Paribas + BPCE ou Société Généralecute; Générale + Crédit Agricolegricole).La nouvelle étape concerne la banque de détail. Avec des coefficients d'exploitation moyens de l'ordre de 60 %, et un numérateur (les revenus) en faible croissance mais qui reste le coeur de métier, c'est donc sur le dénominateur, les charges, que jouent les banques. Lorsque, début 2007, les Caisses d'Épargne ont entamé leur migration informatique vers un seul système, l'enjeu était de gagner 2 points de coefficient d'exploitation. Deux à trois points de mieux sur le coefficient d'exploitation, c'est aussi l'objectif de la Société Généralecute; Générale qui s'est lancée dans un vaste chantier d'industrialisation, passant notamment par le glissement vers un seul système pour la production et la distribution des réseaux de la Générale et du Crédit du Nord. Le système devrait être opérationnel mi-2012, soit au même moment que le projet Nice du Crédit Agricolegricole qui verra les cinq systèmes informatiques de la Banque verte migrer vers un seul et même système. Quant à BNP Paribas, avec un marché domestique de quatre pays, elle déploie progressivement des centres de compétences oeuvrant pour l'ensemble du marché.Guénaëlle Le Solleu

latribune.fr

31 Août 2010, 23:30

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