STRONG>Vous avez succédé à Xavier Fontanet le 1er janvier 2010. Quel bilan tirez-vous de cette première année à la tête du groupe ?J'ai vécu cette prise de fonctions comme une continuité depuis mon entrée chez Essilor en 1989. Xavier Fontanet continue de jouer un rôle fondamental en tant que président au conseil d'administration. Nous travaillons ensemble depuis près de vingt ans, et s'il est aujourd'hui plus éloigné de l'activité quotidienne, nous restons très proches.Vous n'avez donc pas impulsé d'évolution nouvelle ?Chez Essilor, les idées nouvelles ne jaillissent pas du jour au lendemain et les managers n'attendent pas d'être dirigeants pour les mettre en oeuvre. Les principaux piliers de notre stratégie n'ont pas varié : d'abord, une innovation permanente. Ensuite, notre déploiement géographique. Et enfin l'intégration verticale : nous prenons des participations dans des laboratoires de prescription puis des distributeurs de verres. À ces trois axes, nous venons d'ajouter un quatrième pour les vingt prochaines années : l'élargissement de notre marché aux montures toutes faites, initié avec le rachat de l'américain FGX International en décembre 2009. Depuis vingt-cinq ans, le retour total pour l'actionnaire est en moyenne de 15 % par an.La montée en puissance des pays émergents ne change-t-elle pas la donne ?C'est moins une affaire de pays émergents que de pays tout court. En France, nous vendons des verres seuls alors qu'en Amérique du Nord, ce sont des lunettes complètes avec montures. En Inde, nous nous associons avec des distributeurs, qui sont de petits laboratoires locaux - à Calcutta, nous nous sommes associés avec le patron de sept employés ! Nous prenons une participation financière et lui donnons le support logistique et les idées de développement. Nous employons 2.500 personnes en Inde et 6.000 en Chine, notre deuxième filiale en nombre de salariés après les États-Unis.Pourquoi, alors, les pays émergents ne représentent-ils que 12 % du chiffre d'affaires d'Essilor ?Depuis quinze à vingt ans, nous sommes entrés sur ces marchés par le haut de gamme, avec nos marques phares : Varilux, Crizal... Ce n'est que depuis douze à dix-huit mois que nous nous déployons sur le milieu de gamme, pour accompagner les besoins plus différenciés de nos partenaires locaux avec la montée en puissance de nouvelles classes moyennes.Vous allez donc privilégier le volume au détriment de la marge ?Non, nous veillons aux deux ! Nous continuons sur le haut de gamme, un segment qui représente environ 150 millions de consommateurs dans le monde. Nous y consacrons l'essentiel de nos 150 millions d'euros de budget annuel de recherche et développement. Mais le milieu de gamme, avec 150 à 200 millions de consommateurs dans le monde, croît de 4 % par an en volume, soit deux fois plus vite. Et la rentabilité est identique car nos coûts de structure sont différents grâce à nos partenaires locaux.Quelles sont vos priorités dans les pays émergents ?La quinzaine de pays qui vont enregistrer d'ici à 2015 une croissance de plus de 10 % par an de leur PIB : la Chine et l'Inde, mais aussi la Russie, l'Indonésie. C'est là que nous investissons et que nous nous déployons le plus. Le marché de l'optique possède une originalité : à partir du moment où un consommateur commence à acheter des lunettes, il monte en gamme tous les trois ans.Vous avez réalisé 27 acquisitions l'an dernier, quid de 2011 ?Nous en ferons au moins autant cette année. Nous cherchons essentiellement des affaires familiales dans des activités conjointes aux nôtres. Nous avons créé une coentreprise avec Wanxin Optical, numéro un chinois en novembre dernier (24 millions d'euros de chiffre d'affaires), après ILT Danyang début 2010.Les modalités de remboursement des frais d'optique diffèrent-elles dans ces pays ?Plus aucun État ne rembourse les lunettes. En revanche, le remboursement privé (mutuelles, « managed care » aux États-Unis via les entreprises privées) s'organise et nous l'encourageons. Car lorsque les consommateurs sont couverts par une complémentaire santé, ils prennent conscience de l'importance d'une bonne correction visuelle et la demande augmente. Depuis dix ans, le « managed care » aux États-Unis a fait passer le taux de remplacement des lunettes de trois à deux ans. Seul un quart du marché mondial de l'optique est aujourd'hui financé par les couvertures santé.Et dans les pays développés, comment faites-vous croître vos revenus ?Nous poursuivons nos investissements dans l'innovation. Nous avons lancé 240 nouveaux produits dans le monde en 2010. Les verres de lunettes de qualité sont encore sous-utilisés dans les pays matures. Il y a des écarts phénoménaux : aux États-Unis, la pénétration des verres antireflet (qui protègent notamment des UV) n'est que de 35 % alors qu'elle atteint 78 % en Allemagne ! Nous nous intéressons aussi aux problèmes de vision non résolus. Aujourd'hui, il n'existe pas de bon verre qui vous protège contre la buée !Êtes-vous favorable à la vente de lunettes sur Internet, qui n'est pas encore réglementée ?Nous pensons que l'offre Internet est mieux adaptée à des verres simples qu'à des produits complexes comme les verres progressifs pour lesquels des prises de mesures supplémentaires par l'opticien sont nécessaires. Mais 4 milliards de personnes ont besoin de lunettes et 2,4 milliards n'en ont pas, pour des raisons de prix et d'accessibilité. Internet apporte un début de réponse au premier frein, et une bonne solution au second. En revanche, il est indispensable que le consommateur consulte son ophtalmologiste régulièrement pour un examen de vue.Pourriez-vous racheter l'un de vos deux grands concurrents, le japonais Hoya ou l'allemand Carl Zeiss ?Cela n'entre pas dans notre stratégie, qui est de racheter des acteurs locaux ou des groupes avec une marque forte ou une technologie intéressante, comme Signet Armorlite, qui fabrique les verres de marque Kodak, ou l'israélien Shamir. Nous avons aujourd'hui environ 28 % du marché des verres ophtalmiques et il est bon dans une industrie d'avoir une compétition entre plusieurs leaders.À quoi ressemblera Essilor en 2015 ?Nous serons très déçus si nous ne continuons pas à croître de 9 à 10 % par an (acquisitions et croissance organique comprises), comme c'est le cas depuis dix ans. Nous ne donnons pas d'objectif par rapport aux 12 % de ventes actuels dans les pays émergents, mais ce ratio devrait rapidement doubler. Le plus important reste la qualité d'exécution. Quant à notre rentabilité [18,1 % de marge opérationnelle en 2010, Ndlr], elle restera stable dans les prochaines années avec peut-être quelques bonnes nouvelles. En masse, les pays matures contribueront autant à la croissance de notre chiffre d'affaires que les pays émergents. Retrouvez l'intégralité de l'entretien sur latribune.frHubert Sagnières, directeur général d'Essilor International

latribune.fr

03 Avr 2011, 21:24

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