L'union a fait la force chez Mulliez-Flory

L'opération était délicate, mais dix-huit mois après sa concrétisation, elle semble plutôt réussie. Pour apporter une réponse ­unique au marché du vêtement de travail et constituer un groupe en mesure de se positionner sur des appels d'offres d'envergure (10 millions d'euros), Mulliez et Flory ont décidé fin 2008 d'unir leurs forces. Filiale du holding HDM Finance (Garnier-­Thiebaut, De Witte Lietaer, ­Tissages Denantes, Barbe-Bleue), Mulliez a apporté à Flory la force d'un groupe à un moment où la PME traversait une période délicate. De fait, la perte du marché des uniformes d'Air France, qui représentait le tiers du chiffre d'affaires, a failli être fatal à Flory dont la moitié des effectifs a été supprimée. Ainsi, l'ensemble (275 salariés) a mieux résisté à la crise en 2009 avec une baisse de chiffre d'af­faires de 4,4 % (- 14 % avec la perte d'Air France), soit 54 millions d'euros, contre ? 19 % pour le marché français. Avec 5 millions d'articles écoulés dans l'année et plus d'un million de personnes habillées, le groupe revendique le quatrième rang national du secteur, fort d'une part de marché comprise entre 10 % et 12 % selon les branches d'activité.Trois spécialités« La complémentarité de nos deux entreprises nous permet d'aller chercher des ­marchés qui nécessitent à la fois des ­compétences tertiaires et indus­trielles », explique ­Jacques Gindre, PDG  de ­Mulliez-Flory. Le groupe a ­organisé son offre en trois domaines : la protection (40 % de l'activité), la valorisation (27 %) et la santé (33  %), chacun conservant ses spécialités : pour Mulliez, la santé (blouses, tuniques, champs opératoires) et le vêtement professionnel technique de type combinaison, parka, sweat, doté de performances adaptées à l'industrie ­(anti-feu, ­anti-statique, haute visibilité...) ; et pour Flory, costumes, tailleurs et accessoires ­dédiés aux activités de services (hôtellerie, restauration, compagnie aérienne, etc.) Une force de frappe effi­cace qui a permis aux deux partenaires de rafler une trentaine de nouveaux contrats en 2009 dont les plus embléma­tiques sont SFR (500.000 euros), Eurotunnel (1 million d'euros), mais aussi Corsair, Point P et les Autoroutes Paris-Rhin-Rhôneirc;ne. La fusion capitalistique s'est accompagnée début 2010 d'une union physique avec le transfert des 60 salariés de Flory basés historiquement à Cholet dans les vastes locaux de Mulliez au ­Longeron (Maine-et-Loire). Le pari de rester industrielEt la production a été revue en profondeur : « Nous avions le choix entre devenir une simple société de négoce en ne conservant qu'un bureau d'études en France, ou continuer à maîtriser toute la chaîne, de la conception à la fabrication délocalisée, souligne Jacques Gindre. Nous avons fait le pari de rester industriel afin de garantir sur le long terme la qualité de nos produits. » Deux millions d'euros ont été investis dans le rachat (55 % du capital) et la modernisation de trois usines en Tunisie (410 salariés). Si le groupe privilégie une délocalisation de proximité, il fonctionne aussi avec des sous-traitants d'Europe de l'Est et d'Asie, « c'est indispensable pour rester compétitif », assure le dirigeant.

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