La Tribune
Corsair et XL Airways. Dans le monde des compagnies aériennes françaises à « vocation touristique », tout les oppose. La première perd beaucoup d'argent. Plusieurs dizaines de millions d'euros sont encore attendus en 2010. Et sans l'appui d'un actionnaire puissant, elle aurait été rayée de la carte depuis longtemps. Sa maison mère Nouvelles Frontières appartient à TUI, leader mondial du tourisme. Celui-ci doit valider le plan de restructuration de Corsair dévoilé la semaine dernière. La seconde, XL anciennement Star Airlines, vient de dégager son troisième exercice bénéficiaire consécutif (6,3 millions d'euros). Une nécessité, au regard du désintérêt de son actionnaire, la banque islandaise Straumur-Burdaras Investment Bank, plus pré- occupée par son propre redressement après la crise financière. Pourquoi un tel contraste ? Les problèmes de Corsair sont multiples. La compagnie, créée en 1981 par l'emblématique Jacques Maillot, souffre notamment d'un problème de flotte. Composée de six Boeing 747-400 et de deux A330, celle-ci est inadaptée au marché. La faute à la densité de sièges trop élevée de ses B747-400. Avec 582 sièges, ces appareils dépassent la configuration de base de l'A380 (555 sièges). Une arme imbattable en termes de coûts au siège... quand le baril était à 25 dollars. Mais pas à 80 dollars comme aujourd'hui. Surtout quand le trafic est en berne et qu'il faut multiplier les étapes pour les remplir - ce que détestent les clients - et que la concurrence est redoutable sur les Antilles ou la Réunion, les deux axes majeurs de son réseau. Outre Air France, Corsair doit en effet compter sur Air Caraïbes et Air Austral, qui se sont lancées sur le long-courrier après la fin d'Air Lib en 2003. Et ce, avec des appareils appropriés (A330-300 pour Air Caraïbes et B777 pour Air Austral).500 salariés pour XLÀ cela s'ajoutent tous les coûts de structures de Corsair, plus élevés en raison de son ancienneté. Ou encore les services qui n'ont pas été à la hauteur de la stratégie, décidée il y a quelques années, de privilégier les vols réguliers pour capter directement le client en s'écartant des tour-opérateurs. Cela dans le but d'augmenter les recettes. Une stratégie provoquée par XL. Beaucoup de voyagistes ont en effet basculé chez XL depuis trois ans, à la fois pour s'affranchir d'une compagnie filiale d'un concurrent et pour bénéficier de prix plus attractifs, liés notamment à des coûts de structures inférieurs et à des loyers d'avions bien négociés. Surtout, XL parvient à contourner la problématique cruciale de la saisonnalité en louant des appareils et des équipages à des compagnies étrangères (aux coûts sociaux inférieurs pour certaines) afin d'assurer une partie de l'activité. XL exploite trois moyen-courriers B737 et quatre long-courriers (A330) l'hiver et six B737 et deux A330 l'été. Ainsi, XL tourne à 500 salariés pour un chiffre d'affaires de 240 millions d'euros, quand Corsair a besoin de trois fois plus de personnel pour réaliser deux fois plus de chiffre d'affaires. Fabrice Gliszczynsk
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