Pour la plupart des entreprises, l'accès au crédit, notamment de trésorerie, est plus difficile depuis 2008. En cause, le renforcement des règles prudentielles des banques, mais aussi la mise en place de la loi de modernisation de l'économie (LME), même si celle-ci ne concerne pas tous les secteurs, notamment les transports et les produits frais. « Les effets sont doubles, constate Jean-François Praud, responsable cash management chez KPMG. Les entreprises sont plus regardantes sur l'application des termes et le paiement réel des factures, ce qui leur permet de sécuriser leur cash. »Par ailleurs, lorsqu'une société n'a pas de « credit management », les retards de paiement peuvent perdurer et ainsi accentuer son exposition au risque, d'autant plus lorsqu'on assiste à une montée des créances douteuses. En raison de la baisse de la demande, la plupart des entreprises ont décidé de diminuer leurs stocks, voire d'arrêter la production de manière parfois brutale. « La crise a divisé les dirigeants : d'une part, il y a ceux qui auront pris le temps de réfléchir à comment mieux produire et, d'autre part, ceux qui ont juste pris des mesures ponctuelles d'arrêt de production. Le décalage risque d'être important en sortie de crise », prévient Cyril Schlup, responsable du service cash management et supply chain procurement chez KPMG.« La crise et la LME ont engendré un changement de rapport entre clients et fournisseurs et ont brouillé les pistes, ajoute Jean-François Praud. On va assister à des rapprochements pour produire mieux tout en réduisant les coûts. » Ce développement collaboratif associant clients et fournisseurs reste cependant à faire dans la plupart des cas, comme on l'observe au Royaume-Uni. On assiste aussi à des coopérations verticales parfois surprenantes, un dépannage entre concurrents sur des composants nécessaires à la production par exemple. « On sort d'une période de réduction des coûts, d'une massification des achats, pour aller vers plus de qualité de performance et une relation clients-fournisseurs plus enrichissante, insiste Cyril Schlup. Il ne faut pas non plus négliger l'aspect responsabilité sociale des entreprises : certaines d'entre elles, en produisant des articles plus ?verts?, combinent sortie de crise et anticipation pour développer un avantage concurrentiel. » Suivi strict des indicateursCe management du risque s'accompagne bien sûr d'un suivi strict des indicateurs de la supply chain. « Aujourd'hui, le top management regarde avec attention les marges, le cycle de vie des produits pour suivre au plus près le BFR (besoin en fond de roulement). Les enjeux sont d'autant plus importants qu'ils peuvent avoir un impact négatif sur l'activit頻, poursuit Cyril Schlup. Tout problème de performance et de qualité de la supply chain est ennuyeux. Ne pas l'identifier en amont risque de causer des problèmes industriels lourds. D'où l'importance de sécuriser les approvisionnements et de rationaliser la base de fournisseurs, quitte à prendre en compte la santé financière des fournisseurs stratégiques pour limiter les risques de faillite. « La supply chain passe ainsi de centre de coûts à centre de profits, explique Jean-François Praud. Ce changement de rapports de force va conduire les entreprises les plus performantes à mener des projets de supply chain globaux. »Béatrice Delamotte

latribune.fr

07 Mars 2010, 23:20

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