La Tribune
Si le secteur bancaire français a mieux résisté à la crise que ses homologues étrangers, il n'en a pas moins connu un chamboulement profond. « Il y a deux ans, tout le monde voulait faire de la banque universelle, mais la crise a accéléré l'érosion de ce modèle », note Jean-Christophe Mieszala, directeur associé senior chez McKinsey. Cette démarche moutonnière s'est en effet heurtée aux nouvelles contraintes nées de la crise, notamment la hausse des primes de risque et la difficulté à lever des capitaux.Avec cette nouvelle donne financière, les pertes massives, la pénurie de liquidités et les difficultés de financement ont déclenché une vague mondiale de concentration, qui a touché la France avec le rapprochement au sein du nouveau groupe BPCE de l'Écureuil et des Banques Populaires, contraints de stabiliser leur filiale commune Natixis laminée par ses actifs toxiques. Mais aussi avec l'effondrement de Fortis, dont l'activité bancaire est tombée dans l'escarcelle de BNP Paribas, devenu leader européen de la banque de détail.Au-delà de ces effets directs, la crise, par sa gravité et par sa durée, a mis en évidence certains déficits de compétence ou d'envergure, provoquant une rupture au sein du secteur. D'un côté, les grands groupes mutualistes ont été contraints de revoir leurs ambitions à la baisse. Ils ont ainsi concentré leur attention sur le marché français et limité leurs activités de banque de financement et d'investissement (BFI) aux services nécessaires aux réseaux et à leurs clients, comme le montre l'évolution de Calyon (Crédit Agricolegricole) et de Natixis (BPCE).Une ambition mondialeDe l'autre, BNP Paribas et Société Généralecute; Générale affirment leur ambition mondiale, notamment dans la BFI. Puissantes dans une plus large palette de métiers, elles ont plus d'opportunités, mais n'ont pas les moyens humains et financiers pour tout faire en solo. Elles sont donc à un carrefour stratégique, avec l'obligation de faire des choix. C'est notamment le cas de la Société Généralecute; Générale, dont la taille et le profil l'exposent à une opération hostile de démembrement, sur le modèle d'ABN Amro. La banque de La Défense conduit d'ailleurs une revue stratégique qui pourrait déboucher sur des reconfigurations importantes, à l'image de sa décision récente d'adosser sa gestion d'actifs à celle du Crédit Agricolegricole. « Nous sommes arrivés à un stade où la macroconcentration, qui se joue au niveau des groupes, atteint ses limites. Les banques mettent donc le cap sur la ?mésoconcentration?, en rapprochant des métiers dans lesquels elles n'ont pas la taille critique pour s'affirmer à l'échelle globale », analyse Jean-Christophe Mieszala. Déjà amorcé avec le rapprochement Natixis-Crédit Agricolegricole dans les métiers de titres, ou encore avec la réunion des plates-formes de services aux distributeurs de fonds d'investissement du Crédit Agricolegricole et de BNP Paribas, ce mouvement est appelé à s'amplifier avec la sortie de crise, et sans doute à traverser les frontières. Benjamin Jullie
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