Rémunération des dirigeants : les limites du "Say on Pay"

L\'année 2013 consacrera une double évolution législative en matière de rémunération des dirigeants de sociétés cotées. L\'une, procédurale, dotera les actionnaires du pouvoir d\'émettre un avis consultatif sur les rémunérations. L\'autre, normative, devrait les assujettir (comme d\'autres très hauts revenus) à un taux de prélèvement obligatoire historiquement élevé.Ces deux étapes s\'inscrivent l\'une comme l\'autre dans un mouvement déjà ancien, dynamisé par la crise, de contrôle de rémunérations réputées socialement inacceptables. En termes de légitimité de la démarche, il est indéniable qu\'ont pu être constatés des abus et des scandales. Mais cela demeure l\'exception. Et la question de savoir s\'il faut légiférer en prenant l\'abus comme principe, ou d\'en laisser la sanction aux tribunaux, relève d\'un choix traditionnel entre libéralisme et dirigisme. On sait lequel a été privilégié en France et on ne cessera de le regretter tant le corset ainsi tricoté, du code du travail à celui des impôts, étouffe l\'entrepreneuriat.La gouvernance n\'a servi à rien...S\'agissant des résultats et de la pertinence des outils employés, on pourrait toutefois s\'attendre à une recherche d\'efficacité de la démarche. Or, le bilan est pour le moins douteux. En vingt ans, ce sujet de gestion interne qu\'était la rémunération des dirigeants est devenu un enjeu sociologique, sous l\'impulsion de la corporate governance américaine, hâtivement transposée en Europe dans les années 90, sans tenir compte des particularités des capitalismes locaux. Ce mouvement planétaire a consisté à soumettre les dirigeants à plus de contrôle : celui des actionnaires par des exigences de transparence accrues (notamment sur leurs rémunérations), celui de Conseils d\'administration plus indépendants et dotés de comités plus spécialisés ; celui enfin, en substance, des rémunérations par des exigences d\'alignement sur les intérêts des actionnaires (options et actions gratuites notamment).Or, les études, en France comme ailleurs et tout particulièrement aux États Unis, le démontrent, cet arsenal n\'a servi à rien. Dans le meilleur des cas, les techniques employées n\'ont eu aucun effet positif sur les entreprises, en termes de création de valeur ou de maîtrise de l\'évolution des rémunérations.Court-termisme des bonusL\'alignement de celles-ci sur la notion de création de valeur actionnariale a fréquemment conduit à des comportements court-termistes dans lesquels certains ont pu voir l\'une de sources de la crise actuelle. Plus encore, la loi du cours de bourse a pu entraîner des stratégies de communication financière \"discutables\" de soutien des cours aux moments clefs pour la détermination des bonus. Si la rémunération moyenne des dirigeants de grandes sociétés a progressé en France de 15 % par an entre 1997 et 2007 alors que celle des salariés évoluait annuellement de 3 %, la responsabilité ne peut en incomber seulement à la transparence, aux comités spécialisés ou aux mécanismes d\'alignement. Mais ceux-ci ont au moins failli dans leur finalité. D\'aucuns pourront même penser que les spirales conformistes ainsi mises en place (la \"bonne gouvernance\" se mesurant en pages de rapports, en fréquence de réunions, en degré de formalisation procédurale ou au nombre d\'administrateurs indépendants) ont accompagné le mouvement, en participant d\'un benchmarking moutonnier mais planétaire et de bon aloi.Des agences de votation ?La démarche d\'importation du \"say on pay\" d\'origine anglo-saxonne ne ferait que s\'inscrire dans cette dynamique formelle. Donner aux assemblées un droit de regard sur les rémunérations imposera d\'abord un effort additionnel aux entreprises en termes de communication financière : nouveau rapport, informations comparatives, données prospectives et rétrospectives, pour marquer l\'importance (redécouverte depuis la crise) du temps long et de l\'intérêt de l\'entreprise (et non pas seulement des actionnaires). Et quels effets concrets attendre de tout cela ? De nouvelles missions pour les sociétés de conseil spécialisées, de nouveaux champs réglementaires à labourer pour l\'AMF et des coûts additionnels pour les entreprises, dont l\'intérêt pour la bourse ne saurait sortir renforcé. En contrepartie, une communication financière toujours plus inaccessible aux épargnants qui formaient naguère des actionnariats stables et s\'en remettent désormais à des professionnels pour gérer leurs patrimoines. Et ceux-ci de s\'en remettre aux sociétés de conseil en politique de vote, vouées à adopter des approches génériques peu réconciliables avec l\'intérêt social individuel des émetteurs. Et ainsi, après avoir critiqué la toute puissance des agences de notation, affirmer celle des agences de votation…Si l\'on considère, curieusement d\'un certain point de vue, que le droit qu\'a l\'actionnaire de céder ses actions s\'il est en désaccord avec la gestion de l\'entreprise ne suffit pas, et qu\'il est nécessaire de \"faire quelque chose\", la question est bien de savoir quoi. Le say on pay, pourquoi pas ? Mais sans compromission absurde avec l\'idée ultralibérale d\'une souveraineté absolue des actionnaires en la matière et en demeurant résolument dans le domaine du consultatif.Ethique de responsabilitéEt repensons au moins à cette occasion les fondamentaux de la performance entrepreneuriale qui démontrent qu\'un actionnariat stable en est le meilleur garant, en distinguant les actionnaires de passage de ceux qui achètent aussi un peu d\'affectio societatis ; et octroyons à ces derniers un poids aux assemblées en proportion de leur fidélité. Affinons aussi la réflexion sur l\'interaction entre indépendance et compétence des Conseils, les exigences de l\'une étant trop absents des critères de l\'autre.Et surtout, sortons du paradigme prêtant au dirigeant un statut de salarié auquel il ne saurait être comparé. Il est, de par ses responsabilités, sa révocabilité inconditionnelle, son absence de protection sociale, dans la situation d\'un travailleur indépendant. La création, dans ce cadre, d\'un statut uniformisé de dirigeant-mandataire social permettrait de mieux légitimer l\'importance de sa rémunération au vu des responsabilités assumées (l’\"éthique de responsabilité\" proposée naguère par les rapports Clément, Houillon et Hyest) et légitimerait une logique de symétrisation contractuelle et effective des objectifs, des rémunérations (variables) et des risques. Article paru dans La Tribune hebdo du 11 janvier 2013