Mal-être au travail : ni totalement victimes ni totalement bourreaux

Qu'avons-nous appris de la crise nationale qu'a entraînée la triste succession de suicides chez France Télécome;lécom ? Qu'est-ce qui a changé dans les entreprises ? Avec le recul, quel bilan peut-on tirer en ce qui concerne le management des personnes ?Tout d'abord, l'ampleur du mal-être d'un grand nombre de salariés a été révélée au grand jour, tant par les médias qu'au travers des enquêtes internes. Assurément, il est anormal et très dommageable, y compris pour les employeurs, que tant de salariés expriment cette souffrance. Quelles en sont les causes ? Les pistes sont nombreuses et plusieurs renvoient à des phénomènes externes à chaque entreprise : rythme du changement social et technologique, équilibres familiaux bouleversés, fatigue et saturation des transports...D'autres renvoient en revanche directement au rôle des entreprises : perte de sens du travail, réduction de l'autonomie des salariés, accroissement de la charge de travail, disparition de temps collectifs, éloignement du management, affaiblissement de la fonction RH, prééminence de l'actionnaire. À cela s'ajoutent évidemment les suppressions de postes et leurs conséquences en termes de mobilité interne ou externe.Lorsque nous observons les nouvelles politiques mises en oeuvre depuis le début 2010 au sein de nombreuses grandes entreprises aujourd'hui, nous repérons de nombreux signes de progrès. Après plusieurs décennies focalisées sur « l'alignement stratégique » de tous sur la vision de la direction mondiale, les entreprises portent à nouveau attention à leurs salariés et tout particulièrement à l'encadrement intermédiaire. Elles réaffirment leur mission essentielle de construction d'un climat local de coopération. Les réflexions autour d'un bonus lié à la performance sociale pour les dirigeants vont également dans ce sens. La fonction RH, qui avait été réduite au rôle de prestataire au service des managers clients, est réaffirmée dans son rôle de garante du bon fonctionnement du corps social... et du respect des personnes. Pour concrétiser ces objectifs dans un contexte marqué par les organisations matricielles et le fonctionnement par projet, plusieurs d'entre elles se penchent à nouveau sérieusement sur l'organisation du travail, une dimension qui avait été très largement oubliée à partir des années 1980. La fonction RH retrouve, à cette occasion, un lien avec le travail et l'activité réelle.Mais à l'inverse, d'autres évolutions inquiétantes semblent émerger. Certaines entreprises cherchent plus à identifier les « personnes fragiles » qu'à agir sur les fonctionnements fragilisants. Pire, la volonté d'éviter toute crise médiatique ou juridique peut conduire au déni des conflits et des difficultés liées au quotidien du travail. Or, toute activité hiérarchique dans un collectif impose des prises de décisions qui peuvent être dommageables à certains. Oui, les exigences du travail peuvent générer des conflits, oui tout n'est pas rose au quotidien dans le monde professionnel... Comme dans toute communauté humaine. N'est-il pas préférable d'assumer et d'accompagner cette réalité, de rappeler l'importance de la négociation et du dialogue pour régler les conflits, plutôt que de donner l'illusion d'un monde où l'on peut toujours reporter les décisions à plus tard ? Un monde où, en signant des accords « idylliques », on dénie le réel mettant une fois de plus le management opérationnel dans des situations intenables (produire sans aucune contrainte pour personne).Rappelons la pertinence des travaux du sociologue Alain Ehrenberg pour faire le lien entre les transformations de la société et la transformation des modalités d'opposition et de critique. Dans la société normative et conflictuelle des années 1960, le discours syndical appelant à la libération d'un ordre oppressif incarné par la direction était socialement légitime. Aujourd'hui, le discours socialement légitime, c'est la demande de protection contre la souffrance qui découle des attentes de performance. L'énoncé d'une souffrance fonde un droit à réparation individuelle et impose un devoir d'amélioration sociale. Ce que révèle cette crise, in fine, c'est donc le manque de limites claires dans la recherche de la performance et la peur voire la négation des conflits inévitables. C'est pour lutter contre les dérives de cette hyperperformance que les nouvelles pratiques d'opposition se sont développées : invalidités, judiciarisation, plaintes pénales...Pour tous ceux qui ont la chance d'avoir un emploi, il est urgent de réapprendre quelles sont les limites qu'il ne faut jamais dépasser parce que le travail implique des hommes et des femmes bien réels - ni totalement victimes, ni totalement bourreaux. En remettant à plat les bonnes questions sur le management et sur la gestion des ressources humaines, on pourra construire dans le dialogue et le débat des univers professionnels efficaces, réalistes et respectueux des personnes. Ce chantier exige de part et d'autre une grande lucidité sur les exigences économiques auxquelles sont soumises les entreprises internationales. À nier le poids du contexte, on risque de développer des discours consensuels pleins de bons sentiments mais qui seront perçus comme plaqués et impossibles à mettre en oeuvre « pour de vrai » ! Or, ce chantier ne réussira que dans un climat de confiance réciproque. Une confiance qui reste à construire, en refusant également de part et d'autre une stigmatisation outrancière où l'autre a toujours tort et en accordant du temps au temps du dialogue. La pression de l'urgence, qui caractérise tant d'organisations, n'est-elle pas aussi une manière d'habiller notre refus, ou notre impuissance, à porter des changements sociaux réels ?