« La croissance d'Air France-KLM va aller en s'accentuant »

STRONG>Quelles sont vos perspectives ?Pour l'ensemble de l'exercice, le consensus des analystes allait d'une perte opérationnelle de 156 millions d'euros à un bénéfice de 297 millions d'euros. Notre objectif dépasse la borne haute de ce consensus, soit un résultat opérationnel supérieur à 300 millions d'euros. Hors effet du volcan en avril et des couvertures carburant qui, cumulés, pèsent 450 millions d'euros, le résultat serait de l'ordre de 750 millions. Ce n'est certes pas notre meilleure année mais c'est une bonne performance. À trois ans, l'objectif est de réduire les coûts unitaires de 3 %, à prix du carburant et charges constants d'atteindre une marge opérationnelle ajustée de plus de 7 % et un ratio d'endettement de 0,5 au 31 mars 2014 pour dégager, à cet horizon, un retour sur les capitaux employés de 8 %.La crise est-elle terminée ?Pas totalement. Ce qui est terminé en revanche c'est l'effet de punition qui a frappé le transport aérien. L'économie n'est pas revenue à son niveau d'avant crise, mais nous nous sommes adaptés. À l?été 2007, nous comptions croître de plus de 5 % par an en 2008, 2009 et 2010. Aujourd'hui, nous sommes plutôt à 4 ou 5 % en dessous de notre niveau de 2008. L'an prochain ce retard sera comblé. On entrera dans une phase de croissance qui ira en s'accentuant. En 2011, notre production en sièges kilomètres offerts (SKO) sera légèrement au-dessus de celle de l'été 2008. Il y aura donc eu trois ans de parenthèse, l'équivalent d'une perte de croissance potentielle de 10 à 15 % sur le long-courrier. C'est considérable.Quels seront les marchés en croissance ?Notre activité est tirée par le long-courrier et je m'attends à un cycle positif et durable sur le développement de ce segment. La Chine, l'Inde, l'Amérique latine sont en forte croissance, l'Afrique aussi. Notre force est d'être le plus gros opérateur mondial long-courrier. Notre réseau long-courrier, alimenté par notre réseau moyen-courrier, constitue un avantage compétitif. Il est plus puissant que celui de nos deux concurrents européens, le groupe Lufthansa et British Airways-Iberia.Pour autant les comportements de voyages sont-ils les mêmes qu'avant crise ?Pas tout à fait. Concernant la recette unitaire long-courrier, nous sommes en retrait en classe avant (Première et Affaires), quand nous sommes au dessus en classe économique. Nous pouvons vivre avec cela. L'important c'est d'être capables de fonctionner dans la situation actuelle. Elle changera peut-être à l'avenir. Pourquoi lancer un concept de « bases province » ?Sur le moyen-courrier, nous étions en dehors du marché avec un produit trop haut de gamme, coûteux, ne correspondant plus vraiment aux attentes de nos clients. Nous avons essayé de modifier notre équation commerciale et notre produit en lançant une nouvelle offre (« NEO ») en avril. Les résultats sont là. L'objectif d'amélioration du résultat de 500 millions d'euros sera atteint en 2011-2012, dont une bonne part cette année. Pour autant, il reste un problème : le coût de notre activité est relativement élevé et on ne sait pas suffisamment résister sur le point-à-point face aux low-cost et au TGV. Ce qui nous conduit à réduire notre activité. La seule façon de mettre fin à cette érosion chronique est de trouver un modèle, non pas de service, mais de production pour baisser nos coûts. Il n'a jamais été question de passer à un produit low-cost, auquel cas nous développerions notre low-cost Transavia. Notre souci, c'est de continuer à offrir le produit Air France. Mais, pour cela, nous devons être capables, comme les low-cost, d'augmenter fortement notre production en sièges et d'abaisser suffisamment les coûts. C'est ainsi que nous ré-attaquerons ces marchés. C'est le pari que nous prenons sur des bases de province, à Nice, Marseille, Toulouse et Bordeaux. La mise en oeuvre est prévue en juin pour la première escale. Les autres suivront d'ici à mars 2012.Les accords avec les navigants vous permettent-ils de le faire ?Les règles de rémunération à l'heure de vol des navigants sont un élément handicapant. S'ils font plus d'heures de vol, ils atteignent des rémunérations qui absorbent les bénéfices obtenus par une hausse de la production. En outre, l'organisation de la production est réalisée historiquement au départ de Paris. C'est inscrit dans leur contrat. Mais il s'avère que de nombreux navigants habitent en province. Nous allons essayer que ces personnels puissent se porter volontaires pour un nouveau fonctionnement dans lequel les déplacements pour partir ou revenir chez soi deviennent productifs. Les navigants économiseront beaucoup de temps par mois et, en contrepartie, on leur demandera un plus grand nombre d'heures de vol. Pour certains c'est une amélioration considérable. D'autres n'y trouveront pas forcément leur intérêt. C'est pourquoi, nous comptons faire appel au volontariat qui est le principe de base de cette réforme.Quel est le gain pour Air France ?Nous tablons sur une baisse des coûts de 15 %. Si nous y arrivions, nous pourrions ouvrir un nombre important de lignes au départ de ces bases vers l'Europe, vers d'autres villes françaises, dont Paris-Orly, peut-être vers le Maghreb. C'est une logique de reconquête du marché de point-à-point. Nous tablons sur 8 avions supplémentaires sur les quatre bases, alors qu'aujourd'hui la tendance est à la baisse du nombre d'avions moyen-courrier.Comment cela fait-il baisser les coûts ?Tout d'abord parce que la rémunération des navigants sera plus orientée vers la production d'un nombre de jours lesquels seront plus chargés qu'aujourd'hui. Mais aussi parce qu'au niveau du personnel au sol, les coûts unitaires vont s'améliorer car l'activité des avions sera supérieure. Il n'y aura pas de creux dans la journée comme aujourd'hui où le coût du personnel ne peut pas être amorti. La suspension des essais en vol du 787 contrarie-t-elle votre projet de commander une centaine de long-courriers de moyenne capacité de type B787 ou A350 ?Nous avons pris tellement de retard dans la croissance du transport aérien et dans la réalisation de ces avions que nous ne sommes plus à trois mois près. Si ces sujets qui se produisent sur tel ou tel avion posent des questions conduisant à revoir les délais de livraison, on saura s'adapter. Cela ne remet pas en cause les principes. Je ne peux pas dire quand on aboutira.Pour ce qui est du moyen-courrier. Qu'attendez-vous de la remotorisation des Airbus ?Ce qui compte, c'est l'économie qu'on peut escompter d'une innovation. Nous aimerions savoir ce que la nouvelle motorisation peut nous rapporter pour l'avion complet. 15 % d'économies sur le moteur c'est bien, mais si ce dernier est à la fois plus lourd et plus gros, cela suppose notamment une modification des ailes de l'avion voire du train d'atterrissage. Donc il nous faut savoir si cet avion plus lourd et plus volumineux ne va pas, au final, consommer presque autant que son prédécesseur. Si c'est le cas, il s'agira simplement d'un modèle de nouvelle génération que nous achèterons pour remplacer nos avions en fin de vie, c'est-à-dire au bout de 25 ou 30 ans. Mais si on nous prouve qu'il va vraiment réduire de 15 à 20 % nos coûts d'exploitation, leur remplacement pourra être plus précoce. Le calcul économique est assez simple. Par ailleurs rien ne nous empêche de voir ce que proposent les concurrents ?Y compris russes ou chinois ?On regardera ce qu'ils proposent, c'est toujours intéressant d'avoir plus de choix. Comment voyez-vous évoluer la consolidation du secteur aérien ?Dans notre secteur, trois compagnies, dans le long courrier, se partagent 82 % du marché européen : Air France-KLM (34 %) British Airways avec Iberia (25 %) et le groupe Lufthansa avec notamment Swiss et Austrian (23 %). Cette consolidation va se poursuivre. Aux États-Unis, elle a fait émerger trois grands ensembles : Continental-United Airlines, American Airlines et Delta-Nothwest, notre allié. On peut penser que sur le marché de l'Atlantique Nord on aura désormais moins d'instabilité. Et notre joint-venture intégrée avec Delta nous permettra d'en profiter à plein.Vous ne voyez pas l'intérêt d'aller plus loin ?Quelles économies pourrait-on faire ? Une réduction de nos coûts informatiques ? Sans doute, mais cela ne représenterait pas grand-chose. Acheter des avions ensemble ? On peut déjà le faire dans le cadre de l'alliance SkyTeam. Il est d'ailleurs prévu qu'on lance des programmes d'achat commun dans ce cadre.Et si les barrières sautaient et autorisaient des prises de participations ?Les dirigeants des grands ensembles déjà constitués se poseraient alors la question du bien-fondé d'une éventuelle prise de participation.Pourquoi ne pas vous lancer seul sur ces marchés émergents ?En Chine, compte tenu des partenariats que nous avons engagés, développer une activité sous notre propre marque me semble difficile. Mais il y a beaucoup de pays où la situation est différente. Ce qu'a fait la compagnie chilienne Lan en créant des filiales au Pérou, en Équateur et en Argentine prouve que c'est possible.