Si les résultats du groupe Accor ne font pas encore rêver, Denis Hennequin, PDG d'Accor depuis janvier, s'est attaché à transmettre son enthousiasme à son auditoire, à l'occasion de la présentation de résultats 2010. A ses yeux, « Accor a tous les atouts nécessaires pour réussir ». Tout d'abord, son modèle économique « unique » puisqu'il cumule une activité de gestionnaire et de franchiseur d'hôtels face à des concurrents qui se contentent souvent de la seconde activité est « pertinent ». Il a l'avantage de lui permettre de se développer sans mobiliser des capitaux importants grâce notamment à la franchise (trois ouvertures sur quatre à l'avenir). Dans ces conditions, le désendettement d'Accor est rapide et il sera achevé fin 2012 à la faveur d'une accélération de son programme de cession d'actifs immobiliers. Ce dernier va être accélérer sur 2011-2012 pour atteindre 1,2 milliards d'euros d'impact sur la dette nette. Le groupe espère faire des annonce d'ici à quelques semaines. Enfin, son recentrage sur son coeur de métier est atteint après la scission en juillet avec Edenred et la cession de participations telle que les casinos Lucien Barrière. Enfin, sa nouvelle structure financière lui permet de réaliser des acquisitions de petites chaînes hôtelières.mais Denis Hennequin mise sur le développement interne. Le groupe a ouvert 214 hôtels en 2010 (25.000 chambres). A l'horizon 2014, il espère ajouter 620 hôtels à son parc qui en comptait 4.200 à la fin 2010. L'Asie Pacifique concentre 42 % des projets, devant l'Europe (32 %), l'Afrique Moyen-Orient (12 %) et l'Amérique Latine (12 %). L'Amérique du Nord, terre d'origine des principaux compétiteurs d'Accor, est également délaissée. Dans les années à venir, le rythme de développement dépendra des investisseurs et franchisés, qui choisiront de placer leurs établissements sous les couleurs d'Accor. Pour attirer ces professionnels, Denis Hennequin veut porter toute son attention aux portefeuille de marques du groupe. Il se réserve un peu de temps pour dire si un portefeuille de dix marques, « c'est trop ou pas assez ».Son objectif immédiat est de remettre de l'innovation et du contenu dans chacune des enseignes. Aujourd'hui, certaines d'entre elles « se chevauchent un peu mais les attentes des clients se segmentent aussi de plus en plus finement », plaide-t-il. Un premier chantier transversal a été ouvert sur la restauration dans les hôtels. « Ce service est vécu comme une contrainte, pas forcément lucrative, par les exploitants d'hôtels alors que c'est un élément de fidélisation des clients », note l'ancien expert du fast-food.Interrogé sur sa capacité à durer alors que les deux principaux actionnaires d'Accor, Colony et Eurazeo, ont la fâcheuse tendance de « jeter » les dirigeants qui ne parviennent pas à faire monter le cours de bourse, Denis Hennequin annonce qu'il a trouvé la parade : « J'ai retiré la poubelle de mon bureau ! ». Plus sérieusement, il estime mettre en place une gestion équilibrée entre les intérêts de la société et les actionnaires : 50 % des bénéfices leurs reviennent grâce à la politique de distribution de dividendes tandis que l'autre moitié participe au développement et au désendettement du groupe. Dans ses conditions, Denis Henneqin espère durer à la tête du groupe hôtelier. Il assure même qu'il se verrait bien chez Accor dans quinze ans encore, ou même plus, c'est-à-dire jusqu'à sa retraite. En attendant, il a présenté mercredi les résultats de son prédécesseur conforme aux prévisions : un quasi doublement du résultat d'exploitation à 446 millions d'euros pour un chiffre d'affaires de 5,9 milliards (+ 7,1 %). Le résultat net grimpe à 3,6 milliards du fait de la cession d'Edenred.

latribune.fr

23 Févr 2011, 21:28

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