Gare au désengagement

Êtes-vous frustré ou désabusé ? Voici les deux situations dans lesquelles se rangent les managers de proximité interrogés sur leur fonction par Entreprise&Personnel. Les frustrés sont fiers d'occuper une fonction valorisante mais restent insatisfaits et souffrent de manque d'autonomie. Les désabusés n'ont plus aucun plaisir à venir travailler et contestent la compatibilité entre des valeurs Bisounours et la dureté des objectifs pour toujours plus de performance. « La question du malaise des managers n'est pas nouvelle, mais de nouveaux symptômes apparaissent, comme la forte montée du stress chez ces acteurs clés de l'entreprise, des signes de désengagement ou de défiance, voire des cas de refus d'accession à ces fonctions d'encadrement », note l'Association nationale des DRH (ANDRH).Il y a encore peu, le taux d'absentéisme était un bon baromètre de la motivation des salariés. Désormais, il ne veut plus rien dire. On peut être totalement démotivé, souffrant même, et venir travailler. Un nouveau syndrome que les psychologues du travail nomment « présentéisme » et qui traduit une vie de travail non-stop, nourrie par le sentiment qu'on ne peut jamais s'arrêter tellement « on a du boulot ». L'encadrement de proximité est submergé au point d'allonger spontanément son temps de présence. Paradoxe : en dépit de ce fort engagement dans le travail, ce présentéisme s'accompagne d'un désengagement croissant envers l'entreprise. La courroie de transmission est rompue. Le mécontentement de ces managers est large : les contours du rôle affecté restent flous, la perte de sens est aggravée par le peu d'implication des dirigeants dans les orientations stratégiques, les changements se décident sans eux, la marge de manoeuvre est du coup insuffisante et le manque de reconnaissance de la part de la direction fait défaut, une direction à laquelle il est reproché d'être plus occupée à soigner ses bonnes relations avec les partenaires sociaux.Pour autant, comme c'est sur eux que repose la bonne volonté de leurs collaborateurs et qu'ils craignent d'être rendus responsables d'une dégradation éventuelle, ils prennent sur eux - trop - et font office de variable d'ajustement. De quoi ressentir culpabilité et découragement quand tout est mis en oeuvre pour atténuer les remous et « faire de son mieux » sans jamais recevoir les fruits de ces efforts. La perte de l'estime de soi, parce que tout simplement « on n'y arrive pas » ou « plus », n'est pas loin. « On les forme à impliquer, motiver et écouter leurs équipes, mais ce n'est pas ce qu'ils vivent avec leur propre hiérarchie », constate Aine O'Donnell, directrice de projet chez Entreprise&Personnel.Confiance, respect et reconnaissance : trois grands absents de la ligne managériale devenue sourde aux besoins de chacun. Comment sortir de l'impasse ? « Par la confiance », répondent les spécialistes. Vaste sujet. Premier palier de la montagne : favoriser l'exemplarité des autres niveaux hiérarchiques et commencer par écouter. « Mais pas sur tout et n'importe quoi ! Sur leur façon d'organiser leur travail et leurs objectifs. Et sur la prise en compte effective de leurs remarques ou idées d'amélioration », souligne Aine O'Donnell. Sinon à quoi bon devenir « manager », s'interrogent ceux, de plus en plus nombreux, qui demandent une réaffectation sur des postes fonctionnels. L'ANDRH a fait de ce sujet sa priorité de l'année. Les directions générales doivent veiller à ne pas tuer la poule aux oeufs d'or.