François Loisel
Le management affectif prend son essence, comme son nom l'indique, dans l'affect que l'on peut induire dans les relations hiérarchiques. Cela est typique des sociétés latines ou préserver la relation à autrui est primordiale. Toutefois, ne pas vouloir blesser ses collaborateurs amène des comportements non productifs, allant à l'opposé de l'effet recherché… c'est-à-dire motiver ses collaborateurs. Où le management affectif trouve-t-il ses sources ? Comment prend-il forme ? Quelles sont ses limites et comment éviter les écueils ? Quelles sont les règles d'or à mettre en place ?
Le « manager affectif » aime ses collaborateurs et aimerait être aimé d'eux. Souvent, il peut fuir les conflits. Il peut, par exemple, tout à fait penser qu'un collaborateur n'est pas performant, mais lui dire de manière explicite est difficile.
Le « manager affectif » a donc tendance, dans des situations où il faudrait dire les choses explicitement au collaborateur, à les sous-entendre, soit par des remarques « à la volée », soit par des signaux qui lui semblent explicites souvent de type CNV (Communication Non Verbale). De plus, il part du principe que cela semble tellement évident que le collaborateur comprendra aisément.
En conséquence de ces attitudes, il peut survenir un énorme malentendu entre un manager persuadé d'avoir dit les choses et un collaborateur qui ressent la situation comme si elle était inconnue.
D'abord qu'est-ce que la motivation ? Cela vient du Latin « motus/movere/movi-mente » qui amène à l'idée de mouvement. Motiver c'est donc mettre en mouvement, accompagner sur le chemin du changement attendu. L'une des solutions est d'oser dire les choses explicitement, car les collaborateurs ont besoin de clarté, de transparence, de formalisation des choses… Pour cela, il faut replacer le face aux attentes que l'entreprise à vis-à-vis de lui.
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Ne pas recadrer dès le moindre écart peut être assimilé à ne pas assumer son rôle de Manager. C'est même « enfoncer son collaborateur » en le laissant creuser l'écart, pour arriver jusqu'à une situation sans possible retour.
Sur des valeurs fondamentales : le respect des engagements pris, la solidarité, l'exemplarité pour des managers, le respect d'autrui….qui sont les références sociales de la vie en communauté ou qui sont portées de manière explicite par l'entreprise (valeurs formalisées, écrites et portées par l'ensemble de la communauté).
On parvient à ce recadrage motivant en préparant son entretien (ce qui permet de davantage juguler l'émotionnel) et en gardant à l'esprit que ce n'est ni l'individu, ni un fait, mais bien un écart que l'on recadre : un écart entre une valeur sur laquelle nous devons obtenir un acquiescement de l'individu et un fait établi qui va en contradiction. C'est pourquoi il est utile de rappeler à ce stade que ce type de management sera plus facile pour un Manager félicitant : celui qui sait dire quand les choses sont bien faites. En effet, 70% des collaborateurs qui démissionnent souffrent d'un manque de reconnaissance. Plus le manager félicite pour motiver, plus il sera à l'aise pour dire les choses qui ne vont pas, car tout dans la vie est question d'équilibre…
Cela va du simple rappel des valeurs… à l'avertissement, qui sera signifié à l'issue de l'entretien, en passant par le recadrage formalisé en face à face.
Tout entretien devant se terminer par une question qui implique le collaborateur dans la recherche de la solution qu'il appliquera.
Il est nécessaire d'avoir une communication explicite et constante, autant sur le positif que sur les écarts négatifs. De plus, il ne faut pas attendre que la situation devienne extrême pour communiquer : écouter pour comprendre, et pour être crédible dans ses conseils.
Il est également important de ne jamais recadrer dans l'émotivité. Ainsi, il est possible de préparer l'entretien par écrit, en listant les points que l'on souhaite aborder. Par ailleurs, il n'est pas nécessaire d'imposer sa propre solution, mais plutôt de laisser le collaborateur trouver son propre chemin, par une question du type « Comment comptes-tu faire ?»
Enfin, il est primordial de ne pas hésiter à formaliser cet entretien par un recommandé, sous forme d'avertissement si le niveau d'écart le demande, tout en précisant par oral que l'objectif n'est pas la séparation mais bien de continuer à travailler ensemble, mais en bonne intelligence.
François Loisel. Dirigeant de FLC Training, expert depuis plus de 27 ans en Management et en formation de dirigeants, et Coach d'Affaires dans le groupement ActionCOACH depuis 3 ans.
François Loisel
Comment un « manager affectif » peut changer son mode de management pour être motivant?