Dans le monde changeant et incertain d'aujourd'hui, savoir naviguer au coeur de la complexité est devenu nécessaire, voire vital, pour les managers et les dirigeants. Entre les clients, les fournisseurs, les partenaires, les banquiers d'un côté et les processus métier, la vie interne de l'organisation, les tableaux de bord, les agendas, les réunions, les reporting et les évaluations de l'autre, pas facile de passer de l'organisateur-planificateur au leader charismatique tant attendu. Avant de pouvoir penser à soi ou aux autres, il y a d'abord des problèmes à résoudre. Généralement ils sont nombreux. Qui plus est, ils arrivent en escadrille ! Pour trouver son chemin au milieu d'un tel chaos, le réflexe naturel est de décomposer les situations en petites tâches à exécuter rapidement, d'isoler les différents facteurs les uns des autres. Et, comme le préconisait Descartes son temps, il est rassurant de croire que le salut se trouve dans la division des choses en «autant de parcelles qu'il se pourrait.»

Il est vrai qu'en la matière, la méthode et le discours ont largement fait la preuve de leur efficacité. La science, la comptabilité et la gestion peuvent en attester. Mais dans une période où tout est optimisé, minuté, calibré, a-t-on vraiment encore le luxe d'utiliser des ressources, de l'énergie et du temps pour sortir la tête de l'eau ? En période de turbulences, n'y a-t-il donc pas d'alternative à l'analyse ? Le pilotage d'une organisation, avec toutes ses contraintes et aléas, peut-il se penser autrement qu'à partir du contrôle et de la maîtrise de toutes les composantes en jeu ?

Penser en faisant de la complexité une alliée

C'est ici que l'approche systémique et la prise en compte de la complexité entrent en scène. Piloter une organisation avec un regard systémique ou complexe, ce n'est pas avoir peur ou tenter d'éviter l'accumulation des sources de tension. Bien au contraire, c'est faire avec. Concrètement, le manager qui sait penser avec et non contre la complexité évitera par exemple de rechercher les causes des problèmes relationnels dans les «Pourquoi cela s'est passé ?» car avec le «pourquoi» s'impose inévitablement le «qui», c'est-à-dire : «Qui est responsable ?» ou mieux encore : «Qui est le coupable ?»

Penser en faisant de la complexité une alliée, c'est avant tout se poser la question du sens et des finalités. Dans le monde de la complexité, il est inutile, coûteux et chronophage d'essayer de résoudre les problèmes un à un, de façon séquentielle. Il suffit de fixer un cap - concerté bien sûr - car poser les conditions d'une finalité commune c'est l'assurance d'aboutir à des résolutions spontanées. Tout système complexe - et l'entreprise en est un - vise une finalité et à partir d'elle, toutes les parties en présence tendent inéluctablement vers l'équilibre. Il est alors très intéressant de connaître cette propriété des systèmes et de savoir l'utiliser.

Par exemple pour sortir des revendications au «toujours plus» (de moyens, de personnels..), le manager à tout intérêt à aller d'abord vers l'explicitation des fins et la recherche du sens car, souvent, l'inflation du nombre des doléances traduit davantage le manque de perspectives et de buts revisités et acceptés par tous que l'absence véritable de moyens d'action. Bref, la complexité, ce n'est pas si compliqué.