Quel modèle de banque privée faut-il privilégier ?

Dans leur organisation du service, leurs gammes de produits, voire la conception de leur métier, deux grands modèles de gestion privée divergent profondément.

D'un côté, les grands réseaux tirent leur valeur ajoutée d'une infrastructure éprouvée et d'une taille de bilan solide, gages de stabilité pour le client privé, d'une profondeur de gamme pour répondre à toutes les problématiques patrimoniales, jusqu'au crédit. Mais cette approche essentiellement « produits » s'accompagne souvent d'un biais commercial : au lieu de réfléchir sur le long terme, les gérants sont davantage incités à optimiser leur portefeuille de clientèle à court terme. Ainsi, ils relaient, sans se l'approprier, la parole « maison », pour justifier la commercialisation de produits phares.

A l'opposé, les sociétés de gestion privée indépendantes à dimension entrepreneuriale cherchent à dispenser une prestation de conseil sur mesure. Les gérants y sont souvent libérés des contraintes commerciales liées à un produit ou à un type de gestion. Mieux, ils peuvent piloter le patrimoine financier de leurs clients privés en assumant la pleine responsabilité, puisque la prise de décision reste locale et sans intermédiaire. De la qualité de leur conseil dépend la sauvegarde de leur fonds de commerce personnel. La convergence des intérêts entre gérants et investisseurs est, a priori, optimisée.

Mais ce modèle reste sensible, faute de taille suffisante. Autre écueil, l'isolement des gérants peut affecter le conseil en imposant des biais trop conformistes.

L'univers de la gestion privée doit donc se réinventer, afin d'associer la puissance et la diversité des compétences d'une banque internationale, à la qualité de conseil de petites structures, proches des attentes du clients.