Entrepreneurs : comment bien gérer en interne une croissance rapide

Quand on est entrepreneur, croître à la vitesse de la lumière implique une gestion minutieuse de ses propres effectifs. Lara Rouyres et Tatiana Jama ne diront pas le contraire. Elles qui ont créé Dealissime.com en avril 2010, un site de commerce en ligne pour les femmes, qui vend des prestations de services haut de gamme à des prix remisés.
Il faut dire que tout est allé très vite pour elles, puisque l'idée de lancer leur "boîte" a germé lors d'un enterrement de vie de jeune fille à l'été 2009. Depuis, leur histoire s'apparente à une success story... parsemée de défis.

Fort engouement des investisseurs

Dès les premiers jours qui ont suivi le lancement du site, des investisseurs du monde du web ont fait part de leur intérêt, et sont très rapidement venus apporter 600.000 euros. Quelques mois plus tard, en mai 2011, le numéro deux du marché des bons plans en ligne derrière Groupon, Livingsocial, a repris Dealissime.com et lui a donné son nom. L'entreprise américaine n'était à l'époque pas encore implantée en France. Lara Rouyres et Tatiana Jama ont toutefois conservé la tête de Livingsocial France.
La stratégie qualitative instaurée par les deux fondatrices de Dealissime.com n'a d'ailleurs été que légèrement modifiée, même si "l'offre a évolué l'offre vers quelque chose de plus mixte", indique Lara Rouyres. La différenciation par rapport à Groupon reste claire. "Nous faisons de la haute couture, alors que les autres font plutôt du prêt-à-porter", compare-t-elle.

Un processus de recrutement rapide

Avec l'arrivée de Livingsocial, l'entreprise française a pris une autre dimension, notamment en termes d'effectifs. D'une quinzaine de personnes, Livingsocial France est passée en quelques mois à une centaine.
Pour recruter autant en si peu de temps, les deux co-fondatrices de Dealissime.com ont appliqué de juin à octobre 2011 un concept importé d'outre-Atlantique. Ce, sur la base d'entretiens téléphoniques entre le lundi et le jeudi, suivis de l'organisation d'une journée d'entretiens physiques à Paris le vendredi. Les candidats y étaient convoqués de 8h à 20h. Tous ont passé une vague de deux ou trois entretiens le matin. Les meilleurs étant retenus pour l'après midi. Le ou les heureux élus à la fin de la journée était convoqués dès le lundi suivant dans l'entreprise pour être formés.

Les relations entre salariés changent

Mais passer de 15 à 100 personnes implique un changement d'atmosphère au sein de l'entreprise. "Nous étions dans une ambiance de start-up extraordinaire avec une adrénaline constante, c'était incroyable", se souvient Tatiana Jama. "Nous partagions en interne quelque chose de très fort», ajoute-t-elle. La difficulté a donc été pour les deux entrepreneurs de "créer des liens avec des personnes que nous n'avions rencontrées qu'une fois dans notre vie, tout en essayant de conserver la même ambiance que dans l'ancienne équipe".

Une génération Y à manager

Cette volonté de conserver la même ambiance est en théorie d'autant plus complexe à réaliser que la moyenne d'âge de l'entreprise est de 26 ans, soit dans l'intervalle de la fameuse génération Y (ceux qui sont nés après 1978/1980). Une génération réputée plus délicate à manager. "Ce sont des gens qui attendent énormément de leur métier", estime Tatiana Jama, qui fait partie comme Lara Rouyres de cette génération (elles ont toutes les deux 29 ans).
Les deux jeunes femmes se disent soucieuses de montrer l'exemple en laissant leurs égos de côté, tout en étant conscientes de tirer leur légitimité de leur parcours, un avantage indéniable, selon Lara Rouyres. Elles se veulent très accessibles, sans imposer de hiérarchie forte, et acceptent d'être à l'écoute de «toutes les idées».
En contrepartie, elles demandent à leurs employés d'être rapidement "très autonomes". "On leur fait beaucoup confiance, indique Tatiana Jama, on les défend beaucoup". Du coup, "certains de nos employés nous disent qu'ils ne trouveront jamais, autre part, un métier avec autant de responsabilités", ajoute-t-elle.

Instaurer un cadre minimum

Mais la relation de confiance instaurée avec leurs employés implique de temps en temps de se retrouver à écouter les problèmes, voire les caprices de chacun et de chacune. Les deux patronnes n'hésitent alors pas à réinstaurer un cadre plus hiérarchique. "On leur dit qu'il faut être plus professionnel", indiquent-elles. Elles ne tiennent pas à entretenir une complicité trop étroite avec leurs employés.
Pourtant, même avec cette distance, la mayonnaise semble prendre. En interne, plusieurs salariés de Livingsocial France ne se voient pas travailler autre part, de peur de ne pas supporter un cadre de management différent. Preuve que la méthode douce peut parfois fonctionner.