OPINION. « Le véritable risque des décideurs : ne plus savoir penser dans un monde numérique »
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Xavier Dalloz et Jean-Pierre Corniou
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Par Xavier Dalloz et Jean-Pierre Corniou (*)
À l’ère du numérique, où la vitesse du changement dépasse la capacité d’adaptation des organisations, un paradoxe s’impose : nos décideurs — publics comme privés — n’ont jamais autant parlé d’innovation, mais n’ont jamais été aussi incapables d’en tirer parti. Deux incultures majeures les empêchent de raisonner dans le monde tel qu’il est devenu : une inculture économique et une inculture numérique. Conscients, même confusément, de leurs lacunes, ils adoptent une stratégie de survie : le « no risk », en s’en remettant à quelques grands noms supposés infaillibles.
L’inculture économique n’est pas l’absence d’intérêt pour l’économie, mais l’absence d’outils intellectuels pour la penser. Beaucoup de décideurs n’ont jamais expérimenté la tension d’un risque entrepreneurial réel. Ils maîtrisent mal les mécanismes du capital, la relation risque–rendement, ou les arbitrages coût–bénéfice. Les politiques publiques comme les investissements sont encore jugés moralement, plutôt qu’à l’aune de leur efficacité ou de leurs effets indirects.
Cette faiblesse produit des décisions sans analyse rigoureuse, des projets vitrine séduisants mais stériles, et un sous-investissement massif dans l’infrastructure invisible : maintenance, systèmes d’information, formation, prévention. Les organisations deviennent dépendantes de ceux qui maîtrisent ces codes — cabinets, lobbies, fournisseurs — capables d’imposer leurs solutions faute de contre-pouvoir intellectuel. Résultat : une allocation des ressources inefficace, qui affaiblit à la fois la compétitivité et la crédibilité de l’action publique ou managériale.
Seconde faiblesse, tout aussi lourde : l’inculture numérique. Nombre de dirigeants réduisent encore le numérique à un problème d’outils, à déléguer à un DSI ou à un fournisseur réputé. Ils ne voient pas qu’il s’agit d’un changement de paradigme : nouvelles architectures, nouveaux processus, nouvelles façons de concevoir un service.
D’où une confusion persistante : numériser l’existant n’est pas transformer. Mettre un formulaire PDF en ligne ou digitaliser un workflow ne crée aucune valeur durable. Faute de culture produit, de compréhension des données ou de la cybersécurité, on multiplie les projets fondés sur des mots magiques — IA, blockchain, smart city — sans cas d’usage solide ni indicateurs de succès. On décide à partir de slides plutôt qu’à partir d’expérimentations.
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Cette superficialité engendre ce que l’on voulait éviter : explosion des coûts, dépendance accrue aux fournisseurs, échecs discrets, perte d’attractivité pour les talents qui refusent d’évoluer dans des environnements où la technologie est pilotée par la communication plutôt que par la valeur.
Face à ces incultures, un réflexe domine : minimiser le risque politique ou réputationnel. D’où la tentation de confier les décisions aux géants mondiaux — IBM, Microsoft, McKinsey, BCG, OpenAI — qui offrent une forme d’assurance : si le projet échoue, « personne n’aurait fait mieux ». Le risque devient abstrait, délégué, dilué.
Mais cette stratégie est coûteuse. Elle standardise les solutions, asphyxie les compétences internes, enferme les organisations dans des architectures qu’elles ne maîtrisent pas. À chaque nouveau besoin, il faut renégocier, réapprendre, réimporter du conseil. L’affaire Broadcom/VMware a montré les conséquences de cette dépendance. Le « no risk » est en réalité le plus grand risque : celui de ne jamais construire de capacité propre, de ne jamais comprendre le numérique, et de rester dépendant pour penser et agir.
À cette dépendance s’ajoute un autre problème : l’absence de boussole étatique. Dans un monde technologique instable, aucun dirigeant ne peut avancer seul. L’État devrait offrir une vision claire des priorités d’innovation, des choix industriels assumés, des infrastructures numériques souveraines, et une régulation stable et techniquement maîtrisée.
Quand le gouvernement traite la révolution numérique après les autres sujets — alors qu’elle est la clé de tous — il devient lui-même une source d’incertitude. Les décideurs ne savent plus arbitrer entre innovation, conformité et risque. Un pays sans stratégie numérique cohérente condamne ses acteurs à naviguer dans le brouillard.
Sortir de cette spirale exige un effort intellectuel et organisationnel :
Le numérique n’est pas un supplément d’âme : c’est le langage de l’époque. Décider sans en maîtriser les concepts, c’est piloter un avion en ne regardant que les couleurs des voyants. Le courage n’est plus d’éviter le risque : c’est d’apprendre pour pouvoir, enfin, décider.
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(*) Xavier Dalloz dirige depuis plus de trente ans le cabinet Xavier Dalloz Consulting (XDC), spécialisé dans le conseil stratégique sur l'intégration des technologies émergentes afin d'offrir aux entreprises un véritable avantage concurrentiel. Il est également directeur de la communication de la CMAI, la plus grande association professionnelle du numérique en Inde, qui regroupe plus de 48 500 membres. Jean-Pierre Corniou après une carrière dans la fonction publique, s'est orienté vers le développement de l'informatique dans l'industrie, puis dans le conseil. Il a milité comme président du CIGREF pour une prise en compte novatrice et proactive du numérique comme vecteur de compétitivité. Il est l'auteur de nombreux livres et articles sur la transformation digitale.
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