OPINION. « IA dans l’État : qui va gouverner, vraiment ? », par Vincenzo Vinzi, directeur général de l’ESSEC Business School

Le gouvernement a annoncé dans La Tribune Dimanche une négociation sociale sur l’IA dans la fonction publique, autour des usages prioritaires, des principes éthiques et de la formation des agents. L’intention, si elle est juste, laisse pourtant ouverte la question qui conditionne tout le reste, celle de savoir si nos cadres dirigeants de l’État sont formés à gouverner l’IA qu’ils utilisent déjà, ou seulement à s’en servir. Le Baromètre des DRH 2026 (Sopra Steria Next, ABV Group et RH&M) livre un constat qui devrait alerter bien au-delà des directions des ressources humaines. Dans les entreprises privées, 94 % des directeurs des ressources humaines utilisent désormais l’IA à titre personnel, alors même que 70 % de leurs organisations n’ont défini aucune règle pour en encadrer l’usage.

Les outils précèdent ainsi les règles du jeu. La « shadow IA » s’est imposée comme une réalité de masse avant que la gouvernance ne soit pensée, rendant difficile de distinguer un véritable gain de productivité d’une délégation progressive du jugement. La fonction publique n’y échappe pas.

Cette situation est d’autant plus préoccupante que l’IA n’est plus un simple outil d’exécution. Elle intervient en amont de la décision, hiérarchise les options, formule des recommandations et prépare l’arbitrage humain. Pour un directeur d’administration centrale, un préfet ou un recteur, elle fait déjà partie de l’environnement de travail. La question est de savoir s’ils sont formés à en rester les véritables maîtres.

Les réponses qui s’esquissent vont dans le bon sens, qu’il s’agisse d’adapter les formations du service public, de déployer des outils ou de poser des principes éthiques et de souveraineté. Elles s’appuient d’ailleurs sur une prise de conscience réelle, le ministre évoquant lui-même un déficit de formation. Ce qu’elles n’abordent pas encore pleinement, c’est la question du pilotage.

Comment superviser une chaîne décisionnelle augmentée, identifier ce qu’un algorithme a écarté, ou assumer la responsabilité d’un arbitrage dont on ne maîtrise pas tous les termes ? Ces compétences concernent d’abord les hauts cadres qui arbitrent et assument, et dont la responsabilité juridique et démocratique ne se transfère à aucun système.

Un second enjeu est celui du temps. Une étude d’Accenture évalue à près de 25 % le gain de temps sur les tâches à faible valeur décisionnelle dans les organisations ayant déployé des agents IA. Ce temps constitue un capital stratégique, à condition qu’une intention managériale le saisisse. À défaut, il est absorbé par de nouvelles urgences. Former les dirigeants à gouverner l’IA, c’est aussi leur apprendre à organiser et à investir ce temps.

La souveraineté, c’est aussi cela

On mesure trop souvent la souveraineté numérique au choix des plateformes, à la localisation des données ou à l’origine des modèles, critères légitimes mais insuffisants. Elle se mesure aussi à la capacité de nos décideurs à rester maîtres des arbitrages qu’ils rendent. Un État dont les hauts fonctionnaires ne savent pas gouverner l’IA qu’ils utilisent délègue, sans l’avoir décidé, une part de son pouvoir d’arbitrage.

La négociation sociale proposée constitue une porte d’entrée utile, à condition qu’elle ne se limite pas aux seuls usages. Elle devrait déboucher sur une réponse concrète, sous la forme d’un programme exécutif dédié aux hauts cadres de l’État, centré sur la posture du décideur.

Concevoir des mises en situation d’arbitrage réel, travailler la supervision de chaînes décisionnelles augmentées, apprendre à identifier ce qu’un algorithme a écarté, souvent de manière invisible, relève d’un véritable métier. Les grandes écoles de management disposent du savoir-faire pour le mettre au service de l’intérêt général. La responsabilité publique ne se délègue pas à un système, aussi performant soit-il.